БИБЛИОТЕЧНАЯ ЖИЗНЬ КУЗБАССА 1994 г (4 выпуск)

Содержание

Дайджест
Артемьева Е.Б., Проволоцкая Н.Ф.

Некоторые аспекты управления библиотеками за рубежом

Роль библиотеки в обществе и направления ее деятельности меняются. Сегодня научные библиотеки должны занять еще более активную позицию. Определение общей политики и развития библиотек региона (или ведомства) на перспективу и разработка соответствующих планов, систематическое обучение библиотекарей, способствующее повышению эффективности деятельности в нынешней обстановке, должно стать задачей научных библиотек и научно-методических подразделений. Иными словами, речь идет об оценке качества работы, стратегическом планировании и управлении библиотеками в целом.

В связи с этим считаем немаловажным изучение опыта работы зарубежных коллег с целью познать и применять то новое, целесообразность, которого уже доказана и подтверждена практикой. Освещение зарубежного опыта в обзорах, препринтах и, возможно, даже в своеобразных дайджестах по библиотечному делу для руководящих работников, обеспечение подобными материалами заинтересованных коллективов должно стать систематическим. Довольно часто в библиотековедческих изданиях появляются публикации, касающиеся совершенствования организации деятельности библиотек,определения роли и функций руководителя. Так, Г.Ланс дает полезные, четко сформулированные советы по улучшению образа библиотеки. Библиотекарям полезно изучать потребности читателей, знать, "как живет другая половина общества". Они должны стремиться нарушить своеобразную "изоляцию библиотеки", как можно чаще приглашать на свои мероприятия представителей прессы. При этом главной задачей, конечно, остается качественное обслуживание читателей. Было бы неплохо, если бы читательзнал не только о новых поступлениях литературы, но и об основных направлениях работы библиотеки, вновь созданных и функционирующих базах данных, библиотечно-информационных услугах. Автор предлагает чаще публиковать подобные сведения в средствах массовой информации и даже советует поощрять журналистов, регулярно освещающих деятельность библиотеки. Всегда полезно иметь сведения, отражающие суть вашей работы, уметь показать вышестоящему руководству, что вы получаете доход (например, от микрофильмирования и ксерокопирования, продажи библиотечной продукции, предоставления пользователям электронного каталога или баз данных). Автор призывает библиотекарей быть "громогласными", "приметными" в обществе, если это в интересах дела, уметь доказать, что они знают об информации больше, чем кто-либо другой (1).

Следуя этим простым советам, можно повысить престиж библиотек в глазах общества. "Точно так же, как каждый опаздывающий поезд, грубый носильщик или грязный вокзал мешают британской дороге быть на высоте, справедливо замечает А.Эдвардс, - каждая плохо организованная библиотека, беспомощный библиотекарь наносит вред имиджу библиотекаря-профессионала" (2). Организовать работу самой библиотеки и обеспечить ее успешное функционирование в общественной системе - приоритетная обязанность ее директора. Чаще всего, замечает Т.Ф.Меч, директорами библиотек становятся библиотекари-практики и сами "разучивают свои собственные роли управляющих" (3, С.415). Х.Минцберг роли директора делит на 3 группы:

Л.Александер считает, что осуществляя стратегическое руководство (целеполагающая, посредническая и организационная функции управления), директор способствует установлению связей с другими организациями, определяет основные цели и политику. Стратегическое руководство ассоциируется с руководителями высшего ранга. Оперативное (повседневное) управление (руководящая, контролирующая функции) - с деятельностью руководителей среднего и низшего звена. Интерфейсные же роли (номинальный глава, координатор, информатор), как внешние, так и внутренние, присущи всем администраторам (6). Таким образом, функции директора определяются организационным уровнем управления.

Эффективность руководства в то же время ставится в большую зависимость от того, выполнению каких ролей директор отдает предпочтение.Специалисты запада различают 8 управленческих типов:

Наиболее часто среди руководителей встречаются такие управленческие типы, как "свой", который стремится поддержать гладкое протекание внутрених операций; менеджер в реальном масштабе времени, всегда оказывающийся исключительно занятым, готовый делать любую работу сам; групповой менеджер, который занят созданием некой группы, действующей в дальнейшем как связующее звено при налажи вании эффективной работы в библиотеке. Действия руководителей этого типа лимитируются, как видим, в рамках учреждения, их восприятие организации несколько субъективно и одностороннее, так как они видят библиотеку только изнутри и лишены возможности объективно оценить ее состороны.

Стиль работы новых менеджеров, антрепренеров полностью отличаетсяот описанных выше. Они стремятся получить как можно больше информацииизвне, установить контакты для определения места своей библиотеки в обществе, наиболее соответствующего ее целям (4, С.126, 128, 129).

Руководитель, указывает Р.Л.Кац, должен быть стратегом в широком смысле этого слова, неплохим профессионалом, уметь работать с людьми (объединять, направлять их усилия для достижения намеченной уели). Руководителям высокого ранга глубокие профессиональные знания не так важны при условии, что их окружают опытные подчиненные, умеющие оперативно решать производственные задачи. Способность создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, умение видеть библиотеку в целом и в комплексе с другими предприятиями и организациями территории, а также в связи с общностью людей, которых она обслуживает, признаются самими директорами наиболее значимыми качествами (7).

Разработанные в деловом мире принципы и методики стратегического планирования начинают в последнее время широко применяться в библиотеках. При стратегическом планировании разрабатывается концепция развития библиотеки. Период планирования - это время для размышления и самооценки. Руководителям и сотрудникам предоставляется возможность оценить весь спектр проблем и задач, стоящих перед библиотекой и профессией в целом. Это время сбора полезной информации, владение которой может повлиять на принятие тех или иных решений. Р.Х.Пэрент замечает, что необходимо анализировать прошедшие дни (идеально - один-два) с группой людей, принимающих решения, для того, чтобы дать квалифицированную оценку достигнутого и разработать некое "стратегическое видение" (8).

Результатом стратегического планирования становится подробно разработанный план с характеристикой подготовительных и основных этапов работы, четко определяющий пути развития учреждения в свете его текущих задач и будущих функций, учитывающий влияние внешних и внутренних факторов на деятельность библиотеки. В зависимости от этих факторов разрабатываются различные варианты стратегии. Этот процесс еще называют R 3 - от английских слов refocusing (переориентировка), rebalancing (перераспределение и приведение в соответствие), refining (усовершенствование). Помимо того, что в стратегическом плане определяются цели организации, должны быть ясно указаны основания для совершенствования предоставляемых пользователям услуг. Одной из потенциальных ловушек в создании стратегического плана, указывает Р.М.Дауэрти, является тенденция превращения его в некую догму. Часто бывает так, что тщательно разработанный план быстро устаревает, но несмотря на это, все его придерживаются. Поэтому важно, чтобы планирование не стало самоцелью (9).

В обязанности руководителя библиотеки входит постановка задач. При этом у всех сотрудников должно быть ясное представление о них, и каждый обязан знать свою роль в их решении. Необходимо концентрировать внимание именно на задачах, а не на роли исполнителя, важно сформировать в коллективе заинтересованность, приверженность работе.

Труд организации не будет эффективным, если она не располагает значительным числом сотрудников, по-настоящему преданных делу, готовых выполнять ту работу, которая необходима в данный момент, верных ей и в лучшие, и в худшие времена.

В процесс принятия решений следует вовлекать как можно больше сотрудников. Каждый, тщательно рассмотрев различные ситуации, обязаннаучиться принимать оптимальное решение. Новаторство при этом должно поощряться. Любой сотрудник, указывает Б.Е.Шелдон, должен чувствовать, что его идеи будут обязательно рассмотрены (10). Однако, часто точка зрения меньшинства игнорируется и от этого теряем все мы, - замечает редактор журнала "Journal of Academic Librarianship" Р.М.Дауэрти.

Организации должны быть структурированы так, чтобы поощрять открытые обсуждения, дискуссии, выявлять неординарные решения. Почему мы с неохотой принимаем споры и не используем их как возможность выяснить все те проблемы, которые встают перед организацией? Не потому ли, что позволяем обсуждение проблем сводить на обсуждение личностей? Мы забываем, что завтрашний день принесет нам новые вопросы, а состав сторонников и оппонентов может измениться. Если наши споры будут вестись только по существу и не будут фокусироваться на личностях, и если мы научимся эффективно использовать меющиеся управленческие структуры - только тогда можно гарантировать тщательное рассмотрение важных проблем. Давайте последуем примеру юристов, которые после споров в суде, где они часто выступают противниками, после судебного заседания отправляются в соседний бар и дружно обсуждают воскресную игру в гольф.

Принимая во внимание число и сложность возникающих вопросов, следует признать, что никогда нужда в профессиональном руководстве не была более насущной, чем сегодня. Исследования показывают, что рациональное использование директорами библиотек времени на различные виды управленческой деятельности - одна из самых трудных для них задач. Умение директора делегировать полномочия способствует эффективному управлению. Х.М.Готберг предложила директорам оценить ряд утверждений, касающихся этого. Большинство из них согласились со следующими:

1. Я часто позволяю своим сотрудникам при решении новых проблем действовать методом проб и ошибок.

2. Мои сотрудники большую часть повседневных решений относительно выполнения своей работы принимают самостоятельно, без моего предварительного одобрения.

3. Я редко изменяю решения, принятые моими подчиненными.

4. Я предоставляю коллегам значительные полномочия в их работе (включая решение кадровых, финансовых, производственных и других вопросов).

5. Я поручаю выполнение большей части библиотечных операций своим сотрудникам.

6. Если меня не будет на работе в течение 6 месяцев, то в штате библиотеки есть человек, способный успешно исполнять мои обязанности.

7. Мои единомышленники и помощники ("основные люди") берут инициативу в свои руки при осуществлении определенных планов, не ожидая, что я подумаю за них.

С нижеследующими утверждениями директора не согласились.

1. Я часто выполняю работу своих подчиненных.

2. Когда я отсутствую, в работе библиотеки бывают сбои.

3. Я часто принимаю решения, которые являются частью обязанностей моих подчиненных (11, С.123; 12, С.261).

Причем Х.М.Готберг заметила, что директора средних библиотек (со штатом 24-67 человек) чаще соглашались с утверждением "Я часто выполняю работу своих подчиненных", нежели директора крупных или небольших библиотек. Чем меньше опыт работы у администраторов, тем чаще они не готовы идти на риск, передавая полномочия другим. Они не соглашаются с утверждением "Я часто позволяю своим сотрудникам при решении новых проблем действовать методом проб и ошибок" и "Я предоставляю коллегам значительные полномочия в их работе". Вероятно, менее опытные директора имеют тенденцию доверять прежде всего своему собственному мнению, а не суждениям других (12, С.263-264).

Как видим, процесс управления учреждением включает выполнение комплекса различных операций, направленных на достижение общей цели организации. По мнению зарубежных авторов, этот процесс можно сравнить с паутиной, представляющей собой единое целое - своеобразное переплетение нитей, в котором трудно найти места их соединения. Причем изменения, происходящие в одной ее части, влекут за собой перемены в другой.

Можно ли научиться эффективно управлять библиотекой, быть хорошим руководителем? Этот вопрос в последнее время все чаще поднимается на страницах зарубежной печати. Так, С.С.ДиМаттиа и С.Юров дают некоторые рекомендации по формированию личных качеств и навыков, необходимых лидеру (13, 14). Еще в библиотечных школах студентов начинают обучать менеджерским навыкам. Это управление библиотечно-информационными ресурсами в целом: планирование, статистика, бюджет, контроль, теория и практика принятия решений, формирование штата и руководство кадрами,взаимоотношения с пользователем и т.п. Но при 36 часах аудиторных занятий, которые отведены на изучение, все это постичь в совершенстве,естественно, невозможно. Более конкретные знания в области управления приобретаются по окончании библиотечных школ.

Сейчас в США большое значение при подготовке менеджеров приобретают 75-часовая программа, разработанная Ассоциацией специальных библиотек, докторские программы библиотечных школ, учебные программы, разработанные международными ассоциациями, в частности, ЮНЕСКО. Они включают курсы менеджмента, управления информационными системами и услугами, экономики и маркетинга информации (15 - 17). Большая роль отводится однодневным конференциям, семинарам по обучению руководителей.

Например, недавно разработана программа интенсивного (однодневного) курса "Императив качества. Введение в теорию всеобщего управления качеством для информационных работников". (Об этой системе ТQМ мы уже упоминали). На занятиях даются не только теоретические знания, но и конкретные рекомендации по применению этой теории в информационно-библиотечной деятельности.

Регулярное проведение подобных мероприятий с целью обучения персонала библиотек и органов информации, а также организация системы непрерывного образования в целом в постоянно меняющихся социально-экономических условиях считается за рубежом очень важным делом. Занимаются этим библиотечные ассоциации, научные подразделения библиотек и информационных центров, влияющие на информационно-библиотечную политику.

К сожалению, в нашей стране наметилась тенденция к сокращению научных подразделений, что, разумеется, не будет способствовать развитию библиотечного дела. Думается, изучение и разумное использование опыта зарубежных коллег поможет изменить сложившуюся ситуацию.

Литература:

1. Lance G. Improve your library's image // Specialist.- 1989. (Oct.) - V.12.- N 10.- P.7.

2. Edwards A. Selling information science to scientists: the role of carrers quides in the promotion of library information science // Libr. Association Record.- 1987.- V.89 - N 12.- P.644.

3. Mech T.F. Academic library directors: A managerial role profile // College a. Research libr. - 1990.- V.51.- N 5.- P.415-428.

4. Mintzberg H. The nature of managerial work (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall).- 1980.- P.54-99.

5. Mintzberg H. The Structuring of organizations: A synthesis of research (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall).- 1979.- P.25.

6. Alexander L. The effect of level the hiеrarchy and functional area on the extent to which Mintzberg's managerial roles are required by managerial jobs. Ph. D. diss. University of California, Los Angeles, 1979.- P.18, 32-36.

7. Kats R.L. Skills of an effective administrator // Havard Business Rev.- 1974. (Sept. - Oct.) - V.52.- P.91, 93-95.

8. Parent R.H. Strategic planning for library association // IFLA Jounal.- 1988.- V.14.- N 4.- P.343-353.

9. Dougherty R.M. Editorial // J. of acad. librarianship.- 1986.- V.12.- N 4.- P.203.

10.Sheldon B.E. Strategic planning for library services in the 21-th centure // J. Libr. Admin. - 1989.- V.11.- N 1-2.- P.199-208.

11.Gothberg H.M. Time management in special libraries // Spec.libr.- 1991.- V.8.- N 2.- P.119-130.

12.Gothberg H.M. Time management in state libraries // Spec.libr.- 1991.- V.82.- N4.- P.257-266.

13.DiMattia S.S. Leadership can be learned // Spec.libr.- 1990.- V.81.- N 2.- P.126-131.

14.Jurow S. Preparing for library leadership // J.Libr.Admin. - 1990.- V.12.- N 2.- P.57-73.

15.Артемьева Е.Б., Жданова Т.А., Кожевникова Л.А., Проволоцкая Н.Ф. Управление библиотечными процессами. Вопросы подготовки кадров (По материалам зарубежной печати). Препринт 89-II.- Новосибирск, 1989.- С.15-16.

16.Артемьева Е.Б., Жданова Т.А., Проволоцкая Н.Ф. Будущее библиотечной профессии и образования (по материалам зарубежной печати) // Науч. и техн. б-ки СССР.- 1989.- N5.- С.15.

17.Lancaster F.W. What has UNESKO achieved in education and training for the information professions? // J. of education for libr. a. Inform. Science.- 1991.- V.32.- N 1/2.- P.69-83.


Актуальные проблемы управления библиотечным делом
Карташов М.С.

Уникальность и универсальность данной проблемы состоит в том, что уровнем организации и функционирования управления обеспечивается эффективность всех сфер и процессов библиотечного дела.

В результате прежней идеологизированной и централизованной библиотечной политики и нынешней экономической ситуации библиотечное дело РФ переживает кризисное состояние. Оно достигло водораздела, за которым изменение библиотечной политики становится не только необходимым, но неизбежным. Основное содержание управленческой деятельности по преодолению кризиса приобретает подлинно комплексный характер. Если раньше изменения касались отдельных сторон библиотечного дела, то теперь они охватывают все его структурные элементы, равно как и все уровни (общероссийский, региональный, ведомственно-отраслевой и внутрибиблиотечный). Только обеспечив взаимосвязанное, комплексное развитие библиотечного дела страны, возможно создать реальные предпосылки для его преобразования.

К сожалению, наши научно-методические центры и вузы до сих пор не провели соответствующего этой задаче комплексного анализа библиотечного дела России, основное объяснение все еще ищут не в нынешнем переходном состоянии страны, а в ее недавней истории, ограничиваясь общей критикой прежнего (советского) опыта и механическим перенесением зарубежного опыта (главным образом, американского) в российскую библиотечную действительность, активно внедряя в наше профессиональное сознаниетакие понятия, как "менеджмент", "маркетинг" и др.

Отечественные пропагандисты менеджмента обычно ссылаются на то,что управления библиотечном делом в нашей стране не было, оно подменялось административным руководством. В данном случае мы наблюдаем факт противопоставления управления и руководства. Однако, из теории управления известно, что руководство является одной из функций управления, объединяющей, интегрирующей все его другие функции. Борьба с административно-командной системой выливается в отрицание организоционно-административных методов управления вообще. Администрирование же, т.е обюрокраченное, обезличенное руководство, возникает тогда, когда распорядительные акты необъективны, а решения руководителя противоречат интересам трудового коллектива и требованиям рациональной организации библиотечных процессов. Справедливо критикуя такой подход к управлению, И.М.Суслова (НТБ.- 1992. - N8) определяет менеджера как профессионала, осуществляющего функции не руководства, а управления. При этом она утверждает, что содержание труда руководителя библиотеки имеет гораздо больше общего с деятельностью директора завода, чем с работой библиотекаря. С этим трудно согласиться.

В основе формирования библиотечной профессии и подготовки библиотекарей лежат два фундаментальных принципа:

1. Принцип целостностибиблиотечной профессии, предусматривающий формирование единого фундамента профессиональных знаний, умений и навыков (общенаучных, документоведческих и читателеведческих).

2. Принцип дифференциации библиотечной профессии, в основе которой лежит специализация библиотекарей. Библиотечная профессия выявляет себя через многообразие видов библиотечной деятельности и библиотечных специальностей. В сфере библиотечного дела проявляется тенденция к внутрипрофессиональной дифференциации и специализации. В рамках библиотечной профессии сложились специальности, в основном соответствующие функциональному разделению труда, особенно, в крупных библиотеках (комплектаторы, католагизаторы, специалисты по обслуживанию читателей и использованию фондов, справочно-биб-лиографической, методической, управленческой и другой работе). Управленческие кадры, в свою очередь, разделяются на руководителей (директора, заведующие отделами, секторами и др.), осуществляющих функции руководства, специалистов по управлению отдельными сферами библиотечной деятельности (экономисты, социальные психологи, технологи и др.), технических исполнителей (работников канцелярии и др.).

Библиотечный менеджер - не профессия, а специальность в рамках библиотечной профессии, ибо управление - производное от библиотечного дела. Последнее определяет содержание, организацию и методы управленческой деятельности. Есть общие (организационные) функции управления и конкретные (предметные) функции. Первые характеризуют внешне общие виды управленческой деятельности, такие как планирование, регулирование, учет, контроль. Они обеспечивают организационно-технически реализацию содержания библиотечной деятельности, которая, в свою очередь, определяется спецификой (характером, природой) объекта управления.

По мнению другого активного пропагандиста менеджмента Джерелиевской (НТБ.- 1993. - N2), библиотечные менеджеры являются руководителями нового типа, а их отличительная черта заключается в том, что они реализуют управление экономическими методами. Непонятно, по какой причине автор лишает руководителя "старого типа" права использовать в управленческой деятельности экономические методы? Различие организационно-административных и экономических методов нельзя доводить до их безоговорочного противопоставления, ставить между ними железные перегородки. Обеспечение ритмичности, слаженности, четкой организации всехсторон деятельности библиотеки - это норма жизни любого трудового коллектива. Поскольку существует множество факторов, как и в самой библиотеке, так и во внешней среде, не может быть единого, "лучшего" метода управления библиотекой. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Бытует и такая точка зрения: менеджер отличается от руководителятем, что руководитель управляет производством, технологией, а менеджер- это человек, умеющий управлять людьми, знающий законы управления другими людьми, т.е владеющий социально-психологическими методами управления. Так ли это на самом деле? Можно ли противопоставить производство (т.е деятельность библиотеки) и людей (библиотекарей) в процессе деятельности? Конечно нет, ведь это единый процесс производственных отношений в библиотеке. Содержание управления включает два взаимосвязанных направления (разделенных чисто условно):

а) управление деятельностью,

б) управление людьми в процессе деятельности.

Термин"менеджмент" по своей сути является аналогом термина "управление", это его синоним, однако, не в полной мере. Термин "управление" намного шире, поскольку применяется к разным управлениям, сферам, уровням и видам библиотечной деятельности. Менеджмент применяется лишь к управлению экономическими процессами на уровне организации (фирмы), действующей в рыночных условиях в целях получения прибыли. Что же касается организационно-административных, экономических, социально-психологических методов, то они применяются независимо от терминов "управление" или "менеджмент". Таким образом, термин "менеджмент" неприменим в библиотечном деле. Не привнося ничего принципиально нового в практику управления, он лишь запутывает специалистов и искажает природу русского языка.

С термином "менеджмент" тесно связан "маркетинг" (в переводе с английского языка означает "действие на рынке", рыночная деятельность). В классическом понимании маркетинг - это прежде всего предпринимательская деятельность, связанная с продвижением товаров и услуг. В современной трактовке маркетинг рассматривают более широко - как своего рода философию бизнеса, определенную стратегию и тактику фирмы в условиях конкуренции. Поскольку библиотечное дело никак нельзя определить как бизнес в условиях конкуренции, а библиотеки не ставят своей целью извлечение прибыли, придумали так называемый некоммерческий или профильный маркетинг. Хотя по своей изначальной, генетически заложенной в маркетинг природе, он не может быть некоммерческим, т.е нерыночным (маркетинг - это рынок, со всеми вытекающими из него последствиями). В недавно вышедшем из печати реферативном сборнике РГБ "Маркетинг: современная концепция управления библиотекой" (М., 1994) утверждается, что сущность маркетингового подхода заключается в том, что деятельность библиотеки полностью подчиняется потребностям ее читателей (пользователей). Применение маркетинга, по мнению автора вводнойстатьи Колегаевой, эффективно регулирует отношения в системе "библиотека - читатель" и обеспечивает управление читательским спросом (С. 6-7). В пособии В.К.Клюева "Маркетинговые аспекты информационной деятельности библиотеки" (М., 1994) так определяются главные функциональные компоненты так называемого профильного маркетинга в библиотеке: изучение потенциальной среды библиотечно-информационного воздействия; организационно-экономический анализ фактической ресурсной базы; определение приоритетных направлений деятельности.

Спрашивается, что же в библиотечном маркетинге принципиально новое? Ведь со времен Рубакина Н.А. в нашем российском библиотековедении утвердился принцип приоритета читательского интереса, выступающего в качестве цели, критерия и результата библиотечной деятельности. Вспомним, что говорила Н.К.Крупская в далеком 1918 году: "Чтобы наилучшим образом обслуживать запросы массы, давать ей то, что ей в данную минуту нужнее всего, давать наиболее целесообразными методами, пробуждать ее самодеятельность, организуя ее, - для этого надо хорошо эту массу знать, знать уровень ее развития, запас имеющихся у нее знаний, взгляды ее на жизнь, условия ее труда и жизни, ее быт, всю ее жизненную обстановку, ее желания, стремления, социальные навыки" (Крупская Н.К. О библиотечном деле: Сборник трудов.- Т.2.- С.85). Конечно, на практике, в условиях идеологизации и централизации библиотечной работы, не все библиотеки и не всегда выполняли эти требования. Но и в этих условиях лучшие российские библиотеки приоритетное место отводили читателям, их интересам, их изучению и удовлетворению, стимулированию и развитию, использовали пропаганду и рекламу своих ресурсов и мероприятий, организуя общественное мнение вокруг библиотеки (то,что так настойчиво провозглашается как нечто новое - "public relations"). Теперь же нам внушают, что можно регулировать отношения между библиотекой и читателем и обеспечивать управление спросом, но уже с помощью маркетинга. Невольно возникает вопрос: а где же так любимый на Западе принцип свободы выбора и невмешательства в чтение?

Пропагандисты маркетинга активно пытаются подменить сложившиеся отечественные термины англоязычными. К примеру, в названном сборнике преобладают такие понятия:

Итак, не будем запутывать российских библиотекарей новомодными англоязычными терминами, не привносящими ничего принципиально нового в теорию и практику отечественного библиотечного дела, а сосредоточим свои усилия на раскрытии конкретного содержания процесса управления. Прежде всего, основу его научного понимания составляет диалектика взаимодействия управления и библиотечного дела, т.е субъекта и объекта управления. С одной стороны, управление - это процесс целенаправленного воздействия на библиотечные объекты. С другой стороны, библиотечный объект выступает по отношению к управлению как один из главных системообразующих факторов, определяющих содержание, функции, структуру и методы управления. Все элементы системы управления зависят от процессов, происходящих в библиотечной системе, и должны соответствовать им. Поэтому, чтобы эффективно (разумно) управлять библиотечными объектами, необходимо знать и оценивать их сущностные характеристики и специфические закономерности как объектов управления. Остановлюсь на одной, главной, особенности.

С точки зрения управления, библиотечное дело в целом (отдельная библиотечная сеть и библиотека) рассматриваются как сложная, динамическая, многоуровневая и многокомпонентная система, характеризующаяся многосторонними внутренними и внешними связями. Также понимание библиотечного дела как объекта управления определяет необходимость системного подхода к управлению. В связи с этим нельзя согласиться с утверждением И.М.Сусловой (Библиотековедение.- 1994.- N1-6), что "ситуация, создавшаяся в стране, диктует необходимость заложить в фундамент исследуемой проблематики, вопреки традиции, не управление библиотечным делом, а библиотечный менеджмент, суть которого - в определении методов и тактики управления конкретной библиотекой". Мы уже ранее давали оценку самого понятия "менеджмент". Здесь же следует отметить факт противопоставления управления библиотечным делом и библиотекой, т.е целого и части. Автор, как видим, нарушает основное требование принципа системного перехода к управлению, суть которого в самом общем смысле сводится к соединению всех компонентов библиотечного дела для обеспечения эффективного функционирования его как единого целого, как системы. Каждая отдельная библиотека, независимо то того, осознает она факт организационных и иных связей с другими библиотеками или нет,объективно находится в определенной системе отношений. И прежде чем определять "методы и тактику управления конкретной библиотекой", надо определить ее место в библиотечной системе. С ростом масштабов библиотечного дела быстрыми темпами расширяются внешние связи, возрастаетчисло задач, решение которых требует системного, комплексного подхода(например, формирование фондов, организация обслуживания читателей, внедрение атоматизации и др.).

С точки зрения системного подхода можно выделить четыре уровня библиотечного управления: федеральный, ведомственно-отраслевой, территориальный и внутрибиблиотечный. Эта структура должна представлять иерархическую упорядоченную совокупность органов, находящихся в определенных связях и отношениях, выполняющих присущие им функции. Рассмотрим эти функции и убедимся, как они реализуются?

Функции федерального уровня: установление основ библиотечной по-литики и библиотечного законодательства, разработка государственныхбиблиотечных программ и основных долгосрочных нормативов (стандартов),обеспечение межрегионального и межведомственного взаимодействия библи-отек, т.е создание единой библиотечной системы в стране. Практика наглядно убеждает нас, что на федеральном уровне отсутствуют общесистемныедокументы, обеспечивающие формирование и функционирование библиотечного дела страны как целостной системы.

Второй уровень - ведомственный. Цель этого уровня управления -обеспечить эффективное развитие подведомственной библиотечной сети каксоставной части библиотечной системы страны. На этом уровне управлениене обеспечивает всех необходимых предпосылок для решения общих задачбиблиотечного дела ведомства и поощрения инициативы, направленной нарасширение межведомственных связей и интеграционных процессов. Специ-фические функции должно выполнять МК РФ: разработка проектов общефеде-ральных документов, развитие межведомственных библиотечных связей иоказание методической помощи другим ведомствам, осуществление госу-дарственного контроля за выполнением библиотечного законодательства.Однако эти функции выполняются неудовлетворительно, так как отсуствуетмеханизм их реализации.

Третий уровень - территориальный. Его главные функции: 1. Учетрегиональных и национальных особенностей, исторических традиций, сло-жившихся в библиотечном деле республик, регионов. 2. Обеспечение наи-более рационального размещения библиотечных ресурсов и их комплексноеразвитие на территории. 3. Организация наиболее полного удовлетворенияинформационных потребностей всех групп населения и эффективного ис-пользования всех библиотечных ресурсов. Вторая и третья функции реали-зуются по-разному (как правило, стихийно, при наличии в регионе профес-сионально активной и ресурсно обеспеченной центральной библиотеки).Причина - отсутствие в РФ разработанной региональной библиотечной поли-тики.

На внутри библиотечном уровне также допускается не системный подход к управлению, не учитывающий единство всех библиотечных процессов иструктурных подразделений, взаимосвязи целей со средствами и методамиих достижения, с теми ресурсами, которыми располагает или будет распо-лагать библиотека. Тесная зависимость между отдельными элементами биб-лиотеки, (например, между МТБ и обслуживанием читателей) означает, чтокак позитивные, так и негативные процессы, по мере своего развития, вза-имодействуют друг с другом, все более превращаются во взаимосвязанныйкомплекс, управлять которым становится возможным лишь целиком, а не почастям. Без учета этой тенденции не может быть обеспечена структурнаяи организационно-технологическая сбалансированность и максимальная эф-фективность взаиморазвития всех подразделений библиотеки, нацеленныхна достижение общебиблиотечного результата.

Следствием несогласованности всех уровней библиотечного управле-ния выступает разобщенность библиотек, т.е замкнутость библиотечныхсетей, заинтересованность в наибольшей независимости от других библио-течных сетей, стремление решать вопросы организации библиотечного об-служивания, в основном исходя из своих внутренних, ведомственных интере-сов и возможностей. Следует подчеркнуть, что в сложной иерархии факто-ров, отрицательно влияющих на эффективность библиотечного дела, ве-домственность играет совершенно особую роль. Она не только объединяетдругие факторы в трудно преодолимую систему сложившихся библиотечныхотношений, но и усиливает воздействие этих факторов, создавая, такимобразом, отрицательный эффект при решении общих для библиотечного делавопросов.

Диалектика жизни такова, что чем больше самостоятельность отдель-ного звена библиотечной системы, тем выше потребность в его согласо-ванной деятельности с другими звеньями, столь же самостоятельными. От-сюда - необходимость координационного управления, основная особенностькоторого состоит в том, что, имея властный, обязательный характер, оноиспользует силу этого воздействия не для принуждения (как в админист-ративном управлении), а для побуждения, стимулирования, опирается напонимание целесообразности в совместных решениях и действиях библио-тек. Механизм координации обеспечивает реализацию согласованной библи-отечной политики ряда ведомственных библиотечных сетей, поэтому егоможно назвать межведомственным (но ни в коем случае - подведомствен-ным). Он используется для решения задач, не возникающих в рамках от-дельно взятой ведомственной сети.

Необходимость координационного управления обусловлена постоянными динамическим процессом отраслевой и территориальной специализациибиблиотечных ресурсов, усиливающим взаимосвязь и взаимозависимостьбиблиотек. При переходе к рыночной экономике, в условиях повышения са-мостоятельности библиотек, становится совершенно очевидно, что во мно-гих случаях наиболее выгодно устанавливать системы межбиблиотечных от-ношений на основе координации и кооперирования. Это обеспечит условияманеврирования всеми видами библиотечных ресурсов, включая трудовые,материальные и финансовые, что не может быть реализовано в отдельновзятой библиотеке.

Важный фактор координационного управления - производственно-техни-ческий. Внедрение современных технологий вынуждает библиотеки выходитьза пределы узковедомственного подхода. Высокие экономические затраты,по сравнению с традиционной библиотечной технологией, требуют их осуществление на межведомственной основе. Координация обеспечивает прео-доление сложившейся неравномерности и некомплексности технического оснащения библиотек на всех уровнях библиотечного дела и создает условиядля перехода к принципиально новой, системной, технологии, где библио-течные процессы будут сопряжены между собой в диапазоне от рядовойбиблиотеки до библиотечной системы страны.

Система координированного управления не означает обезличенного,недифференцированного подхода к библиотекам разных ведомств. Она осно-вывается, с одной стороны, на разделении функций и специализации от-дельных библиотек, а с другой - на их взаимодействии в обслуживаниичитателей и использовании фондов. В рамках библиотечной координациикаждая библиотека не только сохраняет, но и воспроизводит свои ресурсына более высоком уровне. Ведь до тех пор, пока развитие библиотечныхресурсов осуществляется только в масштабах отдельных библиотек или ве-домственных сетей, в библиотечном деле присутствует элемент стихийнос-ти. Овладевая принципами и методами формирования и использования биб-лиотечных ресурсов, удовлетворения читательского спроса в масштабевсей библиотечной системы, каждая из библиотек избавляется от необхо-димости приспосабливать свои ресурсы к случайной конъюнктуре читатель-ского спроса, приобретает устойчивые условия для выполнения своих за-дач. В конечном счете, укрепление сотрудничества и взаимопомощи библи-отек разных ведомств, использование их коллективного опыта позволяетсистеме библиотек реализовать работы, недоступные по объему затрат исложности отдельным библиотекам и сетям.

Коордиционное управление формирует новую этику библиотечных отно-шений. Важный этический принцип - принцип взаимности - убеждает в том,что если каждая библиотека будет поступать только в своих интересах,то это приведет к хаосу, и отрицательная значимость последствий будетнамного серьезнее, чем необходимость подчинения чьих-либо действий об-щей цели. В системе координационного управления этические и экономичес-кие принципы имеют тенденцию совпадать. Неудачи координации можно объ-яснить тем, что библиотеки не чувствуют того, что общая польза, полу-ченная от координации, является достаточно ощутимой, чтобы стимулиро-вать их собственный вклад в библиотечную систему. Видеть в координацииущемление самостоятельности библиотек можно лишь при условии, еслирассматривать "самостоятельность" как право вести библиотечное обслу-живание лишь исключительно собственными ресурсами.

Суть дела заключается в том, что развитие библиотечной координа-ции связано с изменением содержания и форм осуществления прав библио-тек-участниц координации, а не с ограничением объема этих прав.Вступая на путь координации, каждая библиотека сохраняет полноту правв решении любых вопросов, но при этом одна часть этих прав осуществля-ется в прежней форме: каждая библиотека через свое руководство по сво-ему собственному усмотрению осуществляет развитие своих ресурсов, ихосновные пропорции и т.д. Другая же часть прав, связанных с теми проб-лемами, которые обеспечивают развитие межведомственных, интеграционныхпроцессов, никому не передаются, а решаются руководством данной библи-отеки (библиотечной сети), но в новой форме, путем принятия совмест-ных, коллективных решений с представителями других библиотек в рамкахсоответствующих координационных органов. В отечественной практике сложи-лись три типа координационных органов: Межведомственные библиотечные ко-миссии и советы, библиотеки-методические центры, библиотечные ассо-циации и общества. Главная причина, тормозящая их работу - отсутствиекоординационных процедур, т.е механизма реализации прав координационныхорганов, нерешенность вопросов о юридическом статусе библиотечных про-фессиональных организаций, их взаимоотношений с органами администра-тивного управления.

Важнейшую роль в управлении играет фактор обновления, т.е способ-ность управления к быстрому реагированию на перемены, приспособлениюсвоей стратегии, функций, методов к потребностям библиотечного дела ивнешней среды. Центральное место в этом процессе занимает анализ сис-темы управления и тенденции ее развития. В недавнем прошлом, в услови-ях чрезмерной идеологизации и централизации библиотечного дела, анализбыл невостребован, ибо установление целей и содержания деятельностибыло как бы отчуждено от библиотеки. Цели ставились на высшем уровнеуправления (диктовались из "центра"), а весь механизм нижних уровнейуправления должен был обеспечивать их реализацию. Трудовой коллективтолько формально участвовал в процессе планирования и управления. Егофункции и права "узурпировались" вышестоящими организациями, а ответ-ственность за результаты деятельности, хотя и оставалась, но в "размы-том" состоянии, так как те или другие последствия можно было объяснитьуказаниями сверху или их отсуствием.

Поскольку в современных условиях библиотеки получили право самос-тоятельного выбора направлений и содержания деятельности, анализ ста-новится основной функцией, инструментом и методом, обеспечивающимивозможность научного управления и обновления библиотечной деятельнос-ти. Общая схема совершенствования включает: выявление недостатков,"дефектов" действующего управленческого механизма и их причины; выборнаправлений и разработка комплексной программы совершенствования меха-низма управления и развития ресурсного потенциала с ориентацией на по-вышение результатов библиотечной деятельности с учетом внешних усло-вий. Поскольку источником функционирования управленческого механизмабиблиотеки является согласованность интересов, действий структурныхподразделений, то основу его анализа составляют выявление и оценкауровня их согласованности, т.е сравнение интересов и действий с точкизрения направленности их на цели библиотеки (библиотечной системы).Перестройка механизма управления будет различной в зависимости от рас-согласованности интересов, действий подсистем. Однако общая ее логикасостоит в том, что вся система методов, показателей, стимулов и другихкомпонентов механизма управления призвана соединить воедино библиотеч-ные процессы, а также интересы библиотечного работника с интересамиподразделения, интересы последнего с интересами библиотеки, а интересыбиблиотеки - с общим интересом библиотечной системы. Это согласованиеинтересов и действий на основе единого общебиблиотечного подхода явля-ется "сквозным" принципом работы по совершенствованию управленческогомеханизма, как библиотеки, так и библиотечной системы.

Процедуры для разработки программы совершенствования управленчес-кого механизма и ее внедрения основываются на материалах сравнительно-го анализа механизма управления, ресурсного потенциала и результатовработы библиотеки, а также внешних условий ее деятельности. На основеоценок по блокам и компонентам библиотеки определяют направления со-вершенствования, затем проводится их конкретизация, т.е в рамках выде-ленных направлений, в соответствии с оценками пути совершенствования,планируются мероприятия и конкретные работы. Оценки низкого и среднегоуровня являются индикаторами дефектов, узких мест в структуре механизмауправления. Сопоставление оценок с достигнутым уровнем показателей,характеризующих результаты работы библиотеки (библиотечной системы),служит ориентиром для планирования мероприятий и работ.

Ограничения при этом накладывают внешние условия, оценки которыхуказывают направления и степень их учета. Поскольку ресурсы (финансо-вые, материально-технические и др.) для разработки и реализации мероп-риятий всегда ограничены, то в первую очередь выбираются те мероприя-тия, которые позволяют качественно изменить те или иные элементы меха-низма управления. Отобранные мероприятия и работы группируются в раз-резе направлений и путей совершенствования в виде проблемных аналити-ческих таблиц. Вид и содержание таблиц в зависимости от результатовдиагностического анализа, а также масштабов библиотеки (библиотечнойсистемы) могут изменяться, однако в принципе они содержат следующиеосновные элементы: формулировка целей, меры по достижению поставленныхцелей, препятствия к достижению целей, отобранные мероприятия по со-вершенствованию системы управления.

В результате аналитического обследования выявляются много отдель-ных недостатков, собираются десятки предложений по их устранению. Поэ-тому дело совершенствования библиотеки и механизма управления являетсявовсе не таким простым, как оно может представляться по одной лишьтаблице мероприятий. Часть недостатков в работе сразу же брасается вглаза, но устранение их бывает иногда чрезвычайно трудным, посколькуони связаны с целым рядом сложных проблем, которые могут выходить да-леко за пределы библиотеки. В этом случае чрезвычайно важно выявитьфакторы, препятствующие проведению этих мероприятий и мещающие работебиблиотеки.

С учетом характера выявленных факторов по каждому направлению со-вершенствования целесообразно разделить отобранные мероприятия на тригруппы: 1. Мероприятия, которые могут быть немедленно реализованы ипринесут непосредственный эффект; 2. Мероприятия, связанные с выявле-нием текущих резервов и проведением ограниченных исследований с ис-пользованием специальных методов и средств; 3. Мероприятия, требующиекрупных перспективных резервов, связанные с внедрением нововведений ипроведения комплексного обследования библиотеки, специального проекти-рования и внедрения (например, технической реконструкции, измененияорганизационной структуры библиотеки и др.).

Совершенствование практики управления библиотечным делом невоз-можно без разработки науки управления, основанной на взаимодействиибиблиотечной науки и практики. Как правило, все сводится к критикебиблиотечной науки, мало занимающейся этой проблемой. Практике же уготована роль пассивного потребителя результатов науки. При таком подходе нет взаимодействия науки и практики управления. Если речь идет овзаимодействии, то надо прежде всего определить, в чем и при каких ус-ловиях оно проявляется со стороны науки и со стороны практики. От библиотечной науки зависит актульность исследуемых проблем управления, адресная направленность исследований. Наука должна обеспечить практи-ков информацией о результатах исследований, помочь осмыслить и исполь-зовать их на практике.

Что же зависит от практики управления? Следует прежде всего отметить, что в практике управления не всегда используется то, что уже существует в научном арсенале, не всегда проявляется должная заинтересованность в обращении к науке. Наконец, сложившаяся система методической работы изучения и обобщения передового опыта управления действует зачастую формально, не обеспечивая существенного прироста профессионального мастерства (причина - оторванность от конкретных управленческих задач). Главное - практик-управленец должен обладать готовностью к восприятию, пониманию и использованию науки, игнорирование которой недопустимо. Можно выделить четыре уровня этой готовности: информационный, методический, технологический и исследовательский. Ин-формационный уровень определяется установленными фактами незнания существующих различных идей, решений, методик. В этом случае научное управленческое знание не только оказывается невостребованным, но и библиотечному руководителю неизвестен сам факт его существования. Активность практики во взаимодействии с наукой и начинается с готовностибиблиотекаря уметь получать информацию о научном знании, обращаться кпередовому опыту за ответами на свои вопросы. Методический уровень говорит о профессиональных умениях и навыках овладеть разработанными методиками решения управленческих задач. Технологический уровень харак-теризует внедрение научно-методических рекомендаций в массовую практику, в технологию. Исследовательский уровень определяет процесс превращения практика из потребителя научного знания в его создателя. Любаяисследовательская деятельность начинается с вопроса типа: "Что проис-ходит? Почему так получается? Как сделать лучше? Можно ли иначе?" ит.д. Научиться анализировать свой опыт и опыт работы библиотеки, зна-чит, научиться выявлять недостатки, обнаруживать противоречия, несоот-ветствие цели и полученного результата. Так возникает проблема, и начинается путь к ее решению. А управление и есть решение проблем. Вне этого нет управления.

Менеджмент как система управления библиотекой в современных условиях
Рудич Л.И.

Что заставило говорить о человеческой деятельности, обозначенной английским словом management? Почему у нас в стране, где есть русские термины "управление", "руководство", активно закрепляется это иностранное слово "менеджмент"? Только ли моде это дань?

Анализ развития науки об управлении показывает, что скачок экономического положения людей - важнейшее социальное событие ХХ века. 80 лет назад бедность даже в самых развитых странах была нормой, тогдакак сегодня бедность воспринимается обществом как патология. В начале века американский рабочий мог купить "Форд" за 3 года (750 дол.). Он работал 50 недель в году, 6 дней в неделю по 10 часов в день. Не было никаких социальных выплат и гарантий. Сегодня средний рабочий США,член профсоюза, получает 50 тыс.долл. в год. Дополнительные выплаты составляют 50% этой суммы. Он может купить на эту сумму 9 дешевых автомобилей и при этом работает по 8 часов, 5 дней в неделю, т.е. на одну треть меньше. Для получения квалифицированной работы ему надо учиться 3 недели, но при условии, если он вырос в соответствующей социальной среде.

Почему в капиталистическом мире изобилие, а не бедность? Чаще всего мы в качестве объяснений слышим, что там есть хозяин, собственник, рынок и конкуренция. Однако исследования экономистов подтверждают и тот факт, что за 100 лет капитализм не изменился в своей основе. И сейчас есть страны Африки, Латинской Америки, где экономика в том же состоянии, что и 100 лет назад. Что же позволило передовым странам сделать прорыв? Почему СССР, имея самые привлекательные цели и ресурсы,не только не смог этого достичь, но и разрушился? Приходит на ум высказывание М.Булгакова: "Разруха не колхозах, а в головах...". Следовательно, может быть, причина расцвета Запада тоже в головах политиков, ученых, юристов, педагогов, инженеров развитого мира? Крупный специалист в области менеджмента США Питер Друкер считает, что главная причина успеха стран Запада - в создании очевидного изобилия - расцвет в головах менеджеров.

Менеджмент создает социальное и экономическое развитие. Оно есть конкретный и конечный результат его. Япония, как только породила менеджмент, выскочила из разваленного войной, скромного ресурсами хозяйства в самое передовое, в отличие от нашего государства-победителя в этой войне.

Вместе с тем, известно и то, что всюду, где в СССР вкладывался только экономический потенциал, он не давал должного развития. Пример тому - сельское хозяйство. Там же, где удавалось породить энергию менеджмента - был ошеломляющий успех: ядерная физика, космос, оборонный комплекс и т.д. Развитие - в большей степени дело человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергиии придание ей правильного направления - задача менеджмента. Менеджмент - двигатель, развитие - следствие. Именно так характеризует социальную функцию менеджмента Питер Друкер.

Библиотека - составная часть культурной, социальной и экономической жизни общества. Если в обществе происходят изменения - социальные, культурные, экономические, то появляются новые знания и достижения.Они не могут не изменять взглядов на процессы, происходящие в библиотеках.

Мы скорее будем дальше от истины, чем ближе к ней, если откажемся от такого подхода и будем искать только свой путь развития управления библиотечным делом без должной оценки наработанного и практиками, и учеными не только библиотечного дела всех стран, но и достижений науки и искусства управления.

Можно привести немало примеров того, как много всегда в библиоте-ке зависело от управления. Можно ли рассчитывать, что в сложных эконо-мических условиях от управления зависит меньше? Будь оно больше субъ-ективным или больше объективным, больше наукой или больше искусством,больше теорией или больше практикой?

Сегодня известно: библиотека как предприятие - это, прежде всего,установки, цели и мнения, что есть факты для ученого, не всегда поддаю-щиеся квантификации. Отсюда вытекают задачи специалистов в области уп-равления:

- подвергать проверке предпосылки и допущения;

- выявлять правильные вопросы;

- формировать не стандартные решения, а альтернативы;

- стремиться к пониманию, а не выведению формул.

От науки управления требуются орудия анализа, помощь с диагнозом и оценкой, а не рецепты, и не лекарства от болезней систем.

Менеджмент - новый способ организации действий. Центральное его отличие от других организаций, идущих от "самых лучших методов на всеслучаи жизни" (one bast management) - он не дает идеальных рецептов иметодов. Его суть в том, что в него встроенно постоянное обновлениесистемы. Менеджмент строится по целям и стратегическим задачам. С точкизрения информации, менеджмент - систематизированная совокупность тео-ретических и практических знаний, в которой обобщен опыт лучших пред-приятий мира и социальных наук (о социальных организациях, социальной ииндустриальной психологии, микроэкономике), а также информатики, иссле-дования операций, системотехники, кибернетики и др.

Анализ публикаций по проблемам управления библиотеками и библио-течными системами показывает, что на данном этапе в этом вопросе прив-лекают внимание как содержание управления, его функции и методы, так исами понятия управленческих терминов: менеджмент, маркетинг, пабликрилейшнз и т.п.

Насколько нужно толкование терминов российским практикам библио-тек? Еще при социализме выдержал 2 издания учебник И.М. Фрумина "Биб-лиотечное дело: организация и управление". В свое время его ценностьбыла признана всеми. Однако, с точки зрения современной терминологии,даже название смущает. Его образно можно сравнивать с фразами типа"Интерьеры: стол и мебель" или "Магазин: яблоки и фрукты". Вины авторав том естественно нет. Просто в то время недоставало знаний о сути уп-равленческих понятий, известных сегодня. Термины "управление", "руко-водство", "организация" чаще считались синонимами, чем строго разгра-ничивались. Более того, благодаря появившимся у нас переводам зарубеж-ных изданий, возникло еще больше разночтений. Так, перевод книги О.Шо-несси "Patterns of business organization" названа "Принципы организа-ции и управления фирмой" (1979). Известное в мире учебное пособиеМескона М. и его соавторов "Managerment" представлено как "Основы ме-неджмента", работа П.Друкера "Innovation and entre-preneursip" пере-ведена как "Рынок: как выйти в лидеры" (1).

Все это ставит нас перед необходимостью еще раз вернуться к пони-манию смысла этих понятий, а также к тому, что имеют в виду иные авто-ры, используя такие понятия, как "менеджмент", "управление", "организа-ция" и т. п. Определение их поможет понять, насколько они совпадают илирасходятся с термином, используемым в русском языке - "управление". Этонеобходимо, чтобы знать, что делать и как делать то, что подразумева-ется под "управлением библиотечным делом".

Практики иногда справедливо упрекают теоретиков в любви к терминологическим спорам, но все же, как бы то ни было, за термином стоитсуть явления. С этим термином в русском языке случилось так, что онупотребляется относительно многих понятий, которые в других языках имеют иные обозначения.

Не будет грубой ошибкой подмена терминов "руководство", "органи-зация", термином "управление". Но у кибернетиков он означает "информация". "Упраление есть система воздействия субъекта на объект с целью изменить его состояние" - определяют специалисты в области управления.

"Управление - это процесс планирования, организации, мотивации иконтроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целейорганизации" - пишут авторы учебника "Основы менеджмента".(2) И всеони правы. Различие лишь в том, что является объектом управления. Длякибернетика - это обмен информацией в любом мире: от космоса до микро-частиц. Для ученых в области общей теории управления - живая и неживаяприрода, а для Мескона - организация людей, неважно, для чего онасоздана (семья, фирма, клуб любителей, читателей детективов).

В западной литературе термин "менеджмент" используется чаще всегодля одного из видов социального управления - управления людьми и тех-нологиями, но в условиях экономических отношений. Если исходить из те-ории Маркса, библиотекарь, продавая свой труд, получает заработнуюплату. Иными словами, вступает в экономические отношения. Отсюда сле-дует: термин "менеджмент" так же применим к библиотеке, как и к произ-водству шин, добыче угля.

Думается, нет оснований спорить в этой ситуации, какой нам терминнужнее для обозначения процесса управления библиотекой. Куда важнеереализовать то новое, что привносит в науку об управлении менеджмент.Также, очевидно, не стоит спорить о том, что управлять библиотекой можети должен библиотекарь. Но он должен стать управленцем, иными словами,менеджером. В противном случае, он все же остается библиотекарем, ауправлять им будет кто-то другой, ставший менеджером.

Дело здесь не только в дипломе, а в особых личностных качествахчеловека в сочетании с управленческим профессионализмом. Считать ме-неджера библиотеки человеком особой профессии или не считать - тоже нетак важно. Куда важнее, чтобы он владел приемами менеджмента.

Конечно, всегда будет эффективнее то управление библиотекой, кото-рое осуществляется на основе знания библиотечной технологии и специфи-ки библиотечного персонала. Важно признать: далеко не всякий библиоте-карь сможет эффективно управлять библиотекой, тогда как выполнять тех-нологические операции он обязан уметь, иначе он - не библиотекарь.

Надо отметить, что автором, наиболее полно осветившем проблемы исостояние библиотечного менеджмента в последние годы, являетсяИ.М.Суслова (3, 4, 5). В "Школе библиотечного менеджмента" она убеди-тельно мотивирует использование термина применительно к управлениюбиблиотекой, причем, подчеркивает, что рассматривает менеджмент приме-нительно к библиотеке, а не к библиотечному делу.

Мы хотели бы дополнить некоторые положения в связи с этим. Вчастности, И.М.Суслова пишет: "Современная тенденция управления библи-отечной деятельностью характеризуется освоением новой управленческойфилософии, сконцентрированной в понятии библиотечного менеджмента.Суть последнего заключается в определении стратегии (направлений) итактики (методов) управления библиотекой как отдельной самостоятельной(во многом автономной) хозяйственной единицей, активно воздействующейна окружающую среду" (3., С.26). Такое определение близко к определени-ям И.М.Фрумина. Оно верно, но не ново. Новизна, в нашем понимании биб-лиотечного менеджмента, состоит в том, что имеется в виду процесс уп-равления библиотекой с позиции экономических отношений (подчеркиваем,не экономических методов управления, а экономических отношений в биб-лиотеке, как "предприятии"), при которых воздействие субъекта управле-ния на персонал и технологию рассматривается как вид социального уп-равления. Такое управление означет, что во главу угла поставлен чело-век, с его целями и способами их достижения.

Примем без доказательства, что библиотека есть структурная едини-ца (предприятие) в любом государстве, функционирующая с целью произ-водства услуг и продуктов, удовлетворяющих потребности граждан в доку-ментах и информации. И тогда мы можем принять, что для управления еювполне правомерно применить менеджмент.

Менеджмент - это управление персоналом библиотеки в условиях еехозяйственной деятельности, иными словами, это новый способ организа-ции трудовых действий, суть которого - в отсутствии идеальных рецептовна все случаи жизни, и ориентированный на постоянное обновление. Зада-ча менеджера - делать все ограниченные ресурсы (человеческие, финансо-вые, материальные, информационные) максимально продуктивными.

Английское "management" принято американцами именно как управле-ние людьми, технологиями и ресурсами в едином трудовом процессе, наце-ленном на конкретный результат. Чтобы понять, что представляет собойбиблиотека как организация, и выделить наиболее важные составляющие ме-неджерского труда, используем "схему-луковицу" (См. Приложение 1). Каквидно из рисунка, в центре "вселенной" менеджмента находятся личности.Прежде всего - личность потребителя (абонента библиотеки, реальногоили потенциального), личность работника библиотеки (персонал) и лич-ность менеджера. Приводят в действие библиотеку их личные цели: полу-чить документ или информацию, заработать за труд в форме библиотечнойуслуги и выполнить миссию библиотеки как социального института. Задачаменеджера - соотнести и согласовать действия каждого при достижениицелей. Для этого, установив иерархию целей, менеджер вырабатываетстратегию достижений и определяет функции библиотеки, создает органи-зационную структуру и библиотечную технологию, управляет ими, исполь-зует ресурсы. На выходе библиотечной системы мы получим продукты и ус-луги. В целях удовлетворения потребностей граждан и общества, ониучаствуют в распределении и/или обмене, в т.ч. и для удовлетворенияпотребностей библиотекаря и менеджера. Известно, что процесс обмена(распределения) зависит от степени обобществления продуктов и услуггосударством.

Сравнивая эти процессы с процессами в других организациях, мы ви-дим, что управленческие операции во многом сходны. Менеджмент означаети функцию, и группу людей, ее осуществляющих. Менеджмент есть группалюдей, есть орган, обеспечивающий лидерство, дающий направление, выра-батывающий решения: о направлениях библиотеки, ее миссии, целях и ре-сурсах для достижения результатов, которые библиотека должна обеспе-чить обществу.

Менеджер выполняет функции предпринимателя, направляя мышление,ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты, наибольший вклад вобщественное благо. Он везде сталкивается с одними и теми же проблема-ми - сделать работу продуктивней.

Мы не претендуем на исчерпывающую полноту предложенной схемы,классификационную строгость. Для нас важно другое: показать руководи-телям библиотек, сколь многогранна их деятельность как менеджеров. Мо-жет быть, это позволит им проанализировать еще раз свою жизнь и рабо-ту, принять решения о том, как дальше жить, в т.ч. как перестать быть"загнанной лошадью" и "загнанной домохозяйкой" и не играть в игры "Ес-ли бы не ты..."

Подчеркнем важное обстоятельство, состоящее в том, что схема нуж-на для усиления и анализа, не более того. Жизнь все связывает воедино:и "философию", и "Тайм-Менеджер", и "сервисное поведение" в "финансо-вом менеджменте", и 5 важнейших операций связывают воедино работу каж-дого менеджера в любой отрасли и любой стране. Они приведены в дайд-жесте "Современный менеджмент" (6).

Операция 1. Менеджер устанавливает цели, каковыми они должныбыть, определяет задачи каждой группе целей и решает, что должно бытьсделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщаядругим людям.

Операция 2. Менеджер организует, анализирует виды деятельности,принимает управленческие решения, устанавливает отношения, необходимыедля достижения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности идетализирует на трудовые задчи, чтобы сформировать организационнуюструктуру, и выбирает людей для управления этими совокупностями и длязадач, которые нужно выполнить.

Операция 3. Менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Онсоставляет команду из людей, отвечающих за различные работы через кад-ровые решения об оплате, назначениях и через "качество трудовой жиз-ни", что шире понятия оплаты труда. Поддерживает постоянную коммуника-цию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Операция 4. Менеджер определяет единицы измерения для каждого че-ловека, чтобы измерить его вклад, сфокусировать его в работе на ре-зультат, а не на время, помогает ему тем самым ее делать. Он анализи-рует и интерпретирует результаты, сообщая об этом своему руководству,подчиненным и коллегам.

Операция 5. Менеджер способствует росту людей, включая себя само-го, через "качество трудовой жизни" и "личные жизненные цели".

Когда одного директора библиотеки спросили, как ей понравились за-нятия очередного семинара в ОНБ, она ответила: "И хорошо, и плохо. Хо-рошо, потому что получена новая информация, было общение с коллегами,и, наконец, был так необходим отдых, расслабление в кругу себе подобных.Восстановлены силы, появились ценные идеи и новый заряд энергии. Плохото, что я без конца беспокоилась о том, как дела на работе. Возможно, вмое отсутствие что-то не будет сделано, мне нередко приходится подхва-тывать работу то того, то другого отдела, чтобы дело двигалось".

Это замечание директора ЦБС указывает на важность управленческойдеятельности. Менеджмент - это сила, которая заставляет все двигаться.Она объединяет все ресурсы для выполнения дел и достижения целей.

Так новый ли для нас этот термин, как понятие? Скорее нет, чемда. Но оговоримся, что речь идет о его сути. Не требуется особых ис-следований, чтобы показать менеджмент в каждодневной жизни библиотек:все его функции и методы, все технологии, включая педагогическую ипсихологическую. Важно другое: с помощью этого термина специалисты иученые в области управления попытались прежде всего объяснить то, чтов каждодневной жизни не осознается и, может быть, даже не вызывает воп-росов. Да, библиотечный менеджмент и есть не что иное как "управлениебиблиотекой". Но важно и то, что "библиотечный менеджмент", как опреде-ление, позволяет понять изменившуюся суть управления сегодня, в ситуа-ции нового экономического мышления. Выделим лишь важнейшие черты этогонового мышления:

1. Понимание того, что функции, свойственные библиотекам, могутвыполняться и другими производителями аналогичных услуг, и что библио-теки, в свою очередь, получили также возможность расширить свои функ-ции, выполняемые другими производителями услуг.

Приведем для примера ситуацию, проявившуюся в ходе деловой игры"Уяр-культура" в Красноярском крае. Одна из игровых групп была призна-на экспертами победителем в силу того, что предложила рассматриватьсвою библиотеку не только как культурно-досуговый и информационный, нои как социально-культурный и информационный центр. Она включила впрограмму своей работы оказание социальной помощи жителям села: пенси-онерам, многодетным семьям и т.п.

Библиотекарь подтвердила, что уже практикует помощь старикам вуборке квартиры, отоплении, написании писем, консультирует по пенсион-ным вопросам и др.

Разумеется, к библиотеке это имеет самое отдаленное отношение, ноэто подтверждает сказанное нами выше. С позиции жителя села, это ужене потребность - это острая нужда. Если никто другой ее не может ре-шить, а библиотекарь может, то почему бы и нет. Ведь государство и наэто отпускает, пускай скромные, но все же обязательные бюджетныесредства. Почему бы их не заработать библиотекарю? Выражаясь языкомрынка, "спрос рождает предложение".

2. Новое экономическое мышление позволяет смотреть на управлениебиблиотекой через призму того, что в условиях свободы выбора функцийбиблиотека не может не учитывать наличие конкурентов. И если даже уве-рить себя и других в том, что ей не грозит банкротство экономическое,как, скажем, молокозаводу, то не принимая во внимание спрос и конкурен-тов, способных его удовлетворить лучше, можно стать "социальным банк-ротом". Этот термин мы ввели сегодня, чтобы объяснить возможные ситуа-ции с библиотеками. Во-первых, когда общество, оплачивая труд библио-текаря, не испытывает потребности в его услугах; во-вторых, когда биб-лиотекарь игнорирует потребности населения и предлагает ему те услуги,которые оно не использует. И в том, и в другом случае мы относим это ксоциальному банкротству. Надо полагать, за социальным может последо-вать экономическое банкротство. Общество не будет финансировать библи-отеку, не реагирующую на потребности населения, не меняющую ассорти-мент услуг в зависимости от спроса и не умеющую формировать спрос, ко-торый нужен обществу, выступающему заказчиком услуг библиотеки.

Опытные менеджеры нужны не только фирмам, но и бюджетным органи-зациям, не получающим прибыли. Библиотекам требуются талантливые адми-нистраторы в этой области, чтобы обеспечить высокое качество информа-ционно-библиотечных услуг при меньших затратах.

Альтернативой назначению опытных менеджеров во главе деятельностиявляется хаос. Основной причиной банкротства в России многих малыхпредприятий, кооперативов, равно как и неудач в развитии платных услугбиблиотек, является отсутствие хорошего управления, людей, которые мо-гут заставить дело двигаться.

В условиях ограниченных ресурсов (а это означает - всегда) эффек-тивное руководство становится основным резервом многих фирм, отраслейи стран. Именно оно становится необходимым фактором выживания и разви-тия любой сферы, в т.ч. и библиотечного дела.

Надо помнить, что менеджером делает человека не власть и не ранг,а вклад в деятельность людей всей организации, учреждения, фирмы и от-ветственность за ее судьбу. Именно поэтому менеджер - самый дорогойресурс любой организации, в т.ч. и библиотеки.

Литература:

1. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы.-М.: Воок Сhamber international, 1992.- 351 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Де-ло, 1991.- 702 с.

3. Клюев В.К., Суслова И.М. Современная тенденция вузовского кур-са "Библиотечный менеджмент" // Науч. и техн. б-ки.- 1994.- N6.- С.26.

4. Суслова И.М. Библиотечный менеджер: требования к личности/ Школа библиотечного менеджера // Науч. и техн. б-ки.- 1993.- N7.-С. 32-43.

5.Школа библиотечного менеджера // Науч. и техн. б-ки.- 1993.-N7-12; 1994.- N1-9.

6. Современный менеджмент: принципы и правила.- М.- Нижний Новго-род, 1992.- 232 с.

7. Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе: Практическое руководс-тво для российского менеджера.- Новосибирск: Экор, 1993.- 128 с.

8. Джерелиевская И.Л. Библиотека - субъект рыночных отношений /постановка проблемы // Науч. и техн. б-ки.- 1993.- N3.- С. 4-12.

9. Карташов Н.С. Магия западных терминов и российские реалии// Библиотека.- 1994.- N11.- С. 16-23.

10.Клеппер Е.В. Экономико-управленческие аспекты библиотечногодела // Науч. и техн. б-ки.-1994.- N5.- С. 69-78.

11.Рудич Л.И. Менеджмент как система управления библиотекой? // Впрактику библиотек: материалы областных мероприятий по повышению ква-лификации библиотечных работников. - Тюмень.- 1994.- С. 3-9.

12.О'Шонесси. Принципы организации и управления фирмой.- М.:Прогресс, 1979.- 386 с.

13.Ожегов С.И. Словарь русского языка.- Изд. 10-е, стереотипн. М.:Сов. энциклопедия, 1975.- 847 с.

14.Бизнес. Коммерция. Рынок: Словарь-справочник.- М.: Информпе-чать, 1993.- 320 с.

Словарик менеджера

ИЗМЕРЕНИЯ - процесс определения какой-нибудь мерой величины че-го-нибудь. Например, выполненной работы.

ИМИДЖ - распространенное представление о характере того или иного объекта;

- целенаправленно сформированный образ-представление, наделяющий объект (явление, личность, товар, фирму и т.п.) дополнительными ценностями (специальными, психологическими, эстетическими) и благодаря этому способствующий более целенаправленному и эмоциональному его восприятию.

КООРДИНИРОВАНИЕ - согласование, установление целесообразного соотношения между какими-нибудь действиями, явлениями.

МЕНЕДЖМЕНТ - вид социального управления персоналом и технологиями в условиях экономических отношений (хозяйственной деятельности);

- все те, кто имеет отношение к управлению предприятиями, фирмами, учреждениями и т.п.

МЕНЕДЖЕР - наемный управляющий промышленным, торговым и другим предприятием, банком и т.д., наделенный исполнительной властью.

МОТИВАЦИЯ - поведение личности, обусловленное побудительной причиной, поводом к какому-нибудь действию;

- процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ - процесс, обозначающий действия: основать, учредить, подготовить, наладить, упорядочить, устроить и т.п.;

- объединить кого-либо для какой-нибудь цели;

- общественное объединение или государственное учреждение.

ТЕХНОЛОГИЯ - предсказание человеком результатов своего поведения и реакции на него людей, с тем чтобы корректировать поведение;

- образ поведения, придерживаясь которого вы при помощи вербальных образцов, слов, обращенных к другим людям, можете добиться изготовления или получения любой продукции, услуг, реализовать любую технологию.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ - психический процесс, позволяющий, обдумав, прийти к какому-либо выводу, к необходимости каких-нибудь действий, избрать какой-нибудь способ действия.

ПРОФЕССИЯ - основной род занятий, трудовой деятельности.

РЕГУЛИРОВАНИЕ - направление развития, движения чего-нибудь с целью привести в порядок, в систему;

- выравнять отношения в системе.

РУКОВОДИТЕЛЬ - направлять чью-нибудь деятельность, быть во главе чего-нибудь;

РУКОВОДИТЬ

- управлять, заведовать.

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ - отдельная отрасль науки, техники, мастерства или искусства, в которой кто-то работает.

СПЕЦИАЛИСТ - работник в области какой-нибудь определенной специальности.

УПРАВЛЕНИЕ - информация;

- направлять ход, движение чего-нибудь, кого-нибудь;

- система воздействий субъекта на объект с целью изменить его состояние;

- руководство действиями кого-нибудь, чего-нибудь;

- деятельность органов государственной власти;

- подразделение администрации учреждения;

- совокупность приборов, посредством которых можно управлять ходом машин, механизмов.

ФУНКЦИЯ - работа, производимая органом, организмом;

- обязанность, круг деятельности;

- назначение, роль.

ЦЕЛЬ - то, к чему стремятся;

- желаемый конечный результат действия, деятельности.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА БИБЛИОТЕЧНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ
ПИЛКО И.С.

Современный специалист, профессионализм которого подтверждается не только дипломом, но и уровнем освоения предметной области, в кото-рой он получил специальные знания и практикует, немыслим вне системы непрерывного образования. Какая бы серьезная научная или педагогическая школа ни была за плечами, накопленный за годы учебы потенциал едва обеспечит самоутверждение выпускника в качестве молодого специалис- та. Недаром и в достаточно консервативной библиотечной сфере все ярче выражаются стремления к получению второго диплома, прохождению курсо- вой подготовки, стажировки, обучению в школах, семинарах, иных формах повышения квалификации и переподготовки кадров.

В нашей профессиональной среде практикующие специалисты нередко сетуют на нехватку экономических, управленческих, правовых знаний, недостаточную психолого-педагогическую, социологическую подготовку. Мы достаточно споро овладеваем навыками работы на компьютере, стоит ему обосноваться на нашем рабочем месте. При этом не всегда успеваем осознать, что персональная ЭВМ - это не только очередное техническое средство в ряду "вечное перо - шариковая ручка - пишущая машинка" или "счеты - арифмометр - калькулятор", но и принципиально новые техноло-гические возможности. Вот именно собственных сожалений о дефиците технологического знания разделить, как правило, не с кем.

С готовностью отряхнув со своих ног "прах" идеологии, пропаганды, культпросветработы библиотекари-библиографы с удовольствием примеряют на себя более модный костюм коммерсанта, менеджера, маркетолога, социального работника. Нам не терпится растворить свою профессию в какой-нибудь другой. Достигнув "высот" собственного ремесла, мы скучаем в "узких" ее рамках. Не в этой ли неспособности к профессиональному самоопределению - истоки сложившегося в обществе отношения к библиотечной профессии как к безусловно необходимой, но скромно-неприметной, социально и материально мало поощряемой?

Корень проблемы следует искать в компетентном осмыслении библиотечного производства и новых информационных технологий. И этот поиск не так уж прост, как может представиться на первый взгляд.

Казалось бы, что технологически неопределенного в проведении тематических книжных выставок? Наиболее распространенная и освоенная библиотечной практикой услуга. Элементарные, основанные на типовых нормативах расчеты показывают, что месячный фонд рабочего времени библиотекаря эквивалентен сумме трудозатрат на проведение 7 книжных выставок. Всякий ли администратор согласиться с таким месячным объемом работ для своего подчиненного? Комплексная норма в 19,5 час. перекрывается в реальной практике едва ли не на порядок. И такие "стахановские" темпы нельзя объяснить исключительно мастерством и производственным опытом исполнителей. Книжная выставка требует тщательного, согласованного с потребителем выбора темы, ее глубокой семантической проработки, обоснованной программы поиска, квалифицированного структурирования материала. Эффект от "поставленной" на бегу, между "делом", выставки часто сводится к пометке "выполнено" в плане работы и соответствующей строке отчета.

Положа руку на сердце, признаемся, что та же торопливость и небрежность, невнимание к ключевым моментам технологических предписаний распространены в практике подготовки и иных библиотечных продуктов и услуг /библиографических списков, справок, тематических подборок, картотек/. Не случайно на протяжении многих лет объем 85% выполненных в библиотеках области тематических справок не превышает 3 названий документов. А визуальный просмотр первичных документов продолжает оставаться неотъемлемой и самой трудоемкой операцией библиографического поиска. И это несмотря на предпринимаемые усилия по аналитической росписи источников, повышению информативности библиографических записей в каталогах, указателях, базах данных за счет увеличения глубины индексирования, ключевых слов.

До сих пор речь велась о традиционных библиотечных продуктах и услугах. Вместе с тем с разной степенью решительности библиотеки региона стали осваивать и новые для себя секторы информационного сервиса: библиографический и фактографический поиск по базам данных /в т.ч. и удаленным/, предоставление адресной, ценовой, рекламной информации, справок о производителях и поставщиках товаров и услуг, перевод иностранных текстов, выполнение машинописных, переплетных работ. Стоит приветствовать новаторский поиск наших коллег, их похвальное стремление обновить ассортимент, повысить комфортность обслуживания потребителей.

Однако в прейскурантах платных услуг библиотек /или создаваемых при них секторов, отделов, центров коммерческой информации/ стали появляться достаточно смелые предложения о проведении рекламных кампаний, поиске деловых партнеров, предоставлении справок о финансово-экономическом положении фирм и предприятий. Высоко оценивая ресурсные возможности библиотек, их документальный и кадровый потенциал, нельзя не признать, что подобные виды информационно-аналитической деятельности требуют специальной квалификации, доступа к документации органов исполнительной власти, налоговой инспекции, статуправления и др. Так, конъюнктурно-экономическое досье фирмы содержит более 25 количественных и качественных характеристик, и среди них - составляющие коммерческую тайну, требующие квалифицированной экспертизы. Подобные недоразумения снимаются в процессе технологической подготовки производства: при оценке потребительских свойств внедряемых в практику продуктови услуг, определении ресурсных возможностей, профессионально-должностного и квалификационного состава исполнителей.

Что касается самих платных услуг, то внедрены они в библиотеках в разном количестве и ассортименте. Однако, мало кто из производителей возьмет на себя смелость объяснить, на каких условиях /частичной или полной оплаты/ предоставляются они потребителям. Элементарные расчеты, за редким исключением, отсуствуют. А цены формируются по тому же принципу, что и планы: в планах делается поправка на показатели предыдущего года, в ценах - на инфляцию. Если раньше распространение передового опыта часто сводилось к обмену сценариями, то сейчас в чести копирование прейскурантов. И невдомек начинающим маркетологам, что и в пределах одной библиотеки (ЦБС) в разных ее подразделениях и службах стоимость библиографической записи, книговыдачи, справки будет различной. Так не проще ли освоить методы калькуляции себестоимости и получать объективную картину по всем технологическим процессам?

Целостного представления о библиотеке как о технологической схеме во взаимосвязи и взаимозависимости составляющих ее элементов потребует автоматизация библиотечных процессов. На повестке дня - не техническое оснащение отдельных рабочих мест, а создание единого технологического комплекса, где качество и глубина аналитической обработки новых поступлений будет определять ассортимент и объемы предоставляемых потребителям информационных услуг, а надежный контроль за читательским спросом и обращаемостью фондов обеспечит предупреждение отказов, стимулирует развитие службы копирования, МБА и т.п.

В условиях неравномерного распределения и нерационального использования информационных ресурсов, разрушенной системы книгоснабжения и централизованной каталогизации, дороговизны всех видов и источников информации пора задуматься о практической реализации идеи единой региональной информационной системы. При достаточно определенной организационной структуре наибольшую сложность представляет отработка ее технологической модели с функциональной специализацией структурных подразделений. Вполне объяснимая робость перед масштабным взаимодействием, свойственная библиотечному сознанию установка на суверенитет /"пусть маленькое, но мое"/, неумение работать по жестким стандартам и предписаниям препятствуют реальному воплощению замысла.

На преодоление этих и иных стереотипов нацелены серьезные усилия сотрудников Кемеровской областной научной библиотеки, преподавателей факультета информационных технологий КГИК. Подтверждение тому - серия региональных семинаров, курсов, групповых и индивидуальных стажировок, организованных в текущем году.

Так, в октябре 1994 г. кафедрой технологии информационного обеспечения КГИК на базе Учебно-методического центра по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства при поддержке ОНБ проведена 10-дневная Школа библиотечных технологов. В ее работе приняли участие 12 постоянных и 5 временных слушателей - работников городских и районных ЦБС, областных научной и юношеской библиотек. Программа Школы была ориентирована на расширение ассортимента библиотечных продуктов и услуг. Слушатели познакомились с технологией разработки тематических рубрикаторов, фактографических картотек, подготовки дайджестов, работы с рекламными текстами. Специальные занятия были посвящены информационному обеспечению руководителей, расчету себестоимости и ценообразованию информационных продуктов и услуг.

Отличительная особенность Школы - в обязательном закреплении каждой темы на практике. Практические занятия проводились в Учебно-методическом центре, Областной научной библиотеке, лабораториях КГИК. И это вызвало живой интерес участников.

В Кемеровской ОНБ были продемонстрированы компьютерные технологии, обеспечиваемые функционированием информационной системы LIBER, эксплуатацией внутренних баз данных, разработанных в библиотеке и КГИК. При определенном интересе слушателей к увиденному, очевидна необходимость формирования целевых групп и перехода от режима демонстрации к режиму практического обучения.

Практики высоко отозвались об уровне Школы, квалификации преподавателей, содержании и форме занятий. При взаимном удовлетворении результатами хотелось бы поделиться некоторыми впечатлениями организатора. Мы сознательно отошли от традиции приглашать на обучение конкретную группу специалистов. Безусловно, целевые занятия для библиографов, комплектаторов, работников отдела обслуживания привычней. Но как быть, если тема обучения - маркетинг, реклама, технология информационных продуктов и услуг, комплексная автоматизация технологических процессов? В Кемеровском институте культуры отказались от весьма условного деления процессов на библиотечные и библиографические, ушли в историю соответствующие кафедры. На очереди, вероятно, пересмотр штатной структуры библиотек. Поэтому с подбором профиля командируемых для повышения квалификации специалистов целесообразно определяться на месте, ориентируясь на тему и программу обучения.

Наша группа оказалась разнородной по должностному составу и образовательному уровню. В ней работали ведущие специалисты, библиографы, работники филиальных подразделений /в т.ч. четверо - со средним специальным образованием/. Коллектив сформировался работоспособным; и, судя по анкетам, слушатели справились с материалом и удовлетворены усвоенным. Но с точки зрения эффекта - распространения и экономического внедрения полученных знаний - возможности работника центральной библиотеки и филиала несопоставимы. Какие новации увезет с учебы вчерашний выпускник, три месяца назад слушавший тех же преподавателей в качестве студента? Эти вопросы не волнуют администрацию библиотек, централизованных систем?

На гостей из центра едут охотней. Это естественно и объяснимо. Но прошлый опыт, наши региональные семинары убедительно свидетельствуют, что пророки в собственном отечестве есть. И многие преподаватели КГИК уверенно выдерживают конкуренцию с ведущими мэтрами обеих столиц. К тому же многочисленный по составу участников и краткий по срокам семинар не позволяет разобрать проблему в деталях, апробировать полученные знания. Или на масштабном мероприятии культурная программа богаче? Но упущенная сегодня возможность получить за государственный счет знания, которые завтра за большие деньги не добудешь, - это проигрыш не только финансовый, профессиональный, но и временной. А этот фактор и может оказаться решающим.

Есть старая, как мир, истина про "лежачий камень". Библиотечная профессия сохранит свою суть при любых экономических формациях и политических режимах. Так давайте постигать эту суть вместе.

Стресс в библиотеке
Артемьева Е.Б., Проволоцкая Н.Ф., Соколова И.Г.

Роль библиотеки в обществе и направления ее деятельности меняются. Научно-методические подразделения крупных научных библиотек, в частности, занимались раньше и занимаются сейчас организацией и проведением научных исследований, разработкой рекомендаций по результатам их проведения и дальнейшему внедрению в практику, созданием научно-методической документации, оказанием методической помощи библиотекам конкретного региона или ведомства, повышением квалификации библиотечных работников.

Выработка новых идей на основе изучения опыта работы библиотек, в том числе зарубежных, должна стать одним их главных направлений деятельности научно-методических подразделений. Освещение зарубежного опыта в обзорах-публикациях, препринтах и дайджестах по библиотечному делу, обеспечение ими заинтересованных коллективов должно стать систематическим. Необходимость преломления достижений мирового опыта библиотечного дела на отечественную практику в целях создания "реальной базы для принятия истинно важных решений" обосновывают также специалисты ведущих библиотек нашей страны. В решении этих вопросов положительную роль должны сыграть некие региональные "инновационные центры, в финансировании и установлении поля деятельности которых могли бы участвовать библиотеки всех типов и видов" (1).

На территории Сибири и Дальнего Востока таким центром может стать Государственная публичная научно-техническая библиотека Сибирского отделения Российской академии наук (ГПНТБ СО РАН), которая является практически единственной, получающей наиболее полный комплект иностранных источников по книжному делу, библиотековедению, библиографоведению, книговедению и информатике. Именно в ее структуре закономерно сформировать базы данных по опыту зарубежных библиотек. Работая с некоторыми библиотеками региона на основе договоров о сотрудничестве, специалисты ГПНТБ СО РАН выполняют тематические справки и готовят аналитические обзоры иностранных источников по библиотечному делу и рассылают их в соответствии с целевыми заказами. Сотрудники ГПНТБ СО РАН,занимавшиеся подобной деятельностью и раньше, о чем свидетельствует ряд изданных материалов (2-8), объединив свои усилия с другими библиотеками, могут в определенной степени способствовать углубленному изучению и распространению в библиотеках региона зарубежного опыта.

Некоторые из проблем (менеджмент, стратегическое планирование, управление качеством работы, стили руководителя и принятия решений, межличностные отношения, конфликты, удовлетворенность трудом и др.)освещены в публикациях отечественных авторов. Такая же важная проблема, как стресс в библиотеке, причины его возникновения и пути преодоления, судя по литературе, российскими исследователями не изучались,не обобщался опыт ее решения зарубежными специалистами, хотя в их работах этот вопрос исследуется многоаспектно. Стоит обратиться к обзорной статье D.A.Fisher, в которой дан анализ появившихся с 1980 по 1990гг. в изданиях США публикаций, рассматривающих проблему стресса, ди-стресса и синдрома хронической усталости в среде библиотекарей. Число работ, на которых акцентирует внимание автор, свыше 30 (9). Вот что они обсуждают: является ли профессия библиотекаря стрессовой? Много лиработающих в библиотечно-информационных учреждениях испытывают стресс? Как эффективно управлять этим процессом?

"Очень важно руководителю библиотеки знать все о стрессе: причины его возникновения и стратегию его предотвращения", - пишет Ch.A.Bunge(10, р. 92-93). Определение "стресса" и других сходных с ним понятий дается специалистами по-разному. Сh.A.Bunge определяет стресс как психологическую, физиологическую реакцию человека на определенное требование или весьма сложную, с его точки зрения, задачу для решения. Природа прохождения интенсивности стресса зависит от того, какое значение человек придает этому требованию, и какие ресурсы у него имеются для решения этой задачи. Одни считают его "весьма сложным, внутренним феноменом, болезненным и отрицательным, который следует избегать", другие утверждают, что "потенциально он может быть как положительным, таки отрицательным в зависимости от ситуации". И те и другие правы, поскольку нечто, являясь причиной возникновения стресса для одного, может стать источником радости для другого. Мы все разные и наши проблемы тоже.

Несомненно, почти не найдется людей, которые бы не хотели, чтобы им предъявляли требования и ставили сложные задачи для решения", - отмечает Ch.A.Bunge. Однако, в одном случае требования могут восприниматься как вредные, вызывающие дискомфорт, в другом - наоборот. Возникает это в связи с тем, что порой человек знает, что навыки и умения, которыми он обладает, неадекватны поставленной задаче, нет ресурсов для ее осуществления; в другой ситуации, располагая всем необходимым,он предвкушает удовольствие от ее выполнения. В первом случае появляется болезненный ответ человека на предъявленное требование, возникает "вредоносный", неприятный стресс или дистресс (10, р. 93). Эта характеристика соотносится с определением стресса, данным Гансом Селье -"классиком стресса". "Стресс - есть неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование. Неспецифические требования, предъявляемые воздействием как таковым - это и есть сущность стресса. Также как "успех", "неудача" и "счастье", слово "стресс" имеет различное значение для разных людей", - утверждает он (11, с. 25-29).

Помня о том, что стресс на рабочем месте может быть как функциональный, так и дисфункциональный, и что каждый человек и каждая организация уникальны в отношении "источников" стресса, дистресса и синдрома хронической усталости - наиболее сурового проявления длительно действующего стресса, - попробуем определить типичные для библиотек причины их возникновения ("стрессоры"). J.E.Hodges, исследуя психологическое состояние сотрудников среднего управленческого звена публичных библиотек, выявила более 40 факторов, способствующих возникновению стресса (12), L.J.Ostler и J.T.Oon, изучая явления стрессов у сотрудников университетских библиотек, называют подобных факторов 16 (13,р. 587); Ch.A.Bunge останавливается на 5, наиболее типичных, с его точ-ки зрения (10, р. 94-97). Все из них условно можно разделить на административные и межличностные.

Одной из главных причин возникновения стресса является большая нагрузка на библиотекарей. Это вызвано сокращением финансирования библиотек со стороны правительства, и, соответственно, уменьшением штата сотрудников. Это наблюдается, особенно в последнее время, не только за рубежом, но и в нашей стране. Число специалистов, работающих в библиотеках, зачастую недостаточно для осуществления плодотворной работы. Сначала при таком положении дел "объем производимого продукта и производительность труда будут повышаться до определенного уровня, после чего произойдет уменьшение объема производимого продукта, и понизится производительность труда". Когда постоянно ощущаешь, что работы больше, чем времени на ее выполнение, и возникает стресс. Однако, малая загруженность работника, когда ничто не стимулирует труд, также может стать источником стресса.

Другой причиной возникновения стресса, может стать большая, с точки зрения сотрудника, сложность работы. Если ее выполнение требует знаний и умений, которыми он не обладает, стресс неизбежен. В то же время, рутинная, малоинтересная, "не требующая большого ума" деятельность, также может способствовать возникновению подобного явления. Прерывания во время работы по разным причинам, когда порой возникает чувство, что тебя постоянно дергают, может стать одним из факторов,вызывающих дискомфортное состояние. Кроме того, к факторам, вызывающим стресс, можно отнести режим работы, интерьер рабочего места, условия труда (отсутствие вентиляции в подразделениях или, например, большое число работающих в небольшом помещении, где очень трудно сосредоточиться или "побыть самим собой", что также немаловажно, др.), техника и оборудование. Изменение привычной для сотрудников технологии, да и любые структурные преобразования являются часто мощными стрессорами в организации (10, р. 94-95). Перемены пугают. Следовательно, всегда присутствует подсознательное им сопротивление.

Межличностные отношения и уровень общения читателей и библиотекарей, рядовых сотрудников и вышестоящего руководства, работников внутри одного или разных структурных подразделений, своеобразная конкуренция отделов за получение определенного статуса и ресурсов - довольно часто являются факторами, вызывающими стресс.

В обслуживающих подразделениях источником стресса могут стать взаимоотношения потребителя и библиотекаря. Порой читатели недостаточно воспитанны, грубы, "не умеют говорить на вашем языке и их представления о манерах и поведении несколько отличаются от ваших". Недостаточно подготовленные к работе в библиотеке, не умеющие четко сформулировать запрос иногда "приходят они в библиотеку в ожидании каких-то чудес, и можно от них услышать настойчивые просьбы о немедленном предоставлении им издания, никогда, вероятно, не издававшегося да и вряд ли когда-то написанного" (14). Ясно, что разные виды деятельности пораждают различные стрессоры. Если деятельность сотрудника напрямую не связана с обслуживанием читателей, возникновение стресса от общения с ним маловероятно. Однако, не секрет, что профессия библиотекаря имеет невысокий общественный статус. Именно низкая оценка труда библиотечно-го работника и деятельности библиотеки вообще потребителями, общественностью, администрацией города, правительством и так далее, могут стать источником стресса у сотрудников. Результаты исследования Ch.A.Bunge подтверждают это. С 1983 по 1986 гг. он систематически проводил семинары, посвященные изучению проблемы стресса в библиотеках. Ему часто удавалось слышать, например, от сотрудников специальных библиотек, что читатели - опытные специалисты в своей области знания - отказывают признавать их опыт и умения. Сотрудники университетских библиотек также подтверждают, что они испытывают стресс от отношения кним читателей как "к гражданам второго сорта", сотрудники муниципалитета часто придерживаются мнения о том, что "библиотекари, в каком бы они подразделении ни работали, лишь читают книжки", - сетуют специалисты публичных библиотек (15, р. 50).

Профессия библиотекаря непрестижна. И это, несомненно, накладывает отпечаток на психологическое состояние людей, занимающихся этим делом. Специалистами с аналогичным значением профессионального статуса являются работники издательств, отделов маркетинга и рекламы предприятий, финансовых органов, подразделений прогнозирования. Более низкий профессиональный статус лишь у сотрудников машбюро, почты, различных отделов службы быта. Установлено, что представители многих фирм просто не представляют себе, какую реальную помощь могут принести библиотечные работники; потребители информации во многих службах практически ничего не знают о существующих возможностях оперативного получения информации, не имеют сведений о местонахождении литературы. Согласностатистическим данным, изложенным в докладе М.Slater на семинаре"Перспективы развития образования в области библиотековедения и библиографоведения (Великобритания, университет Лафборо 31 марта 1987 г.)", только 30% служащих и промышленных, и коммерческих фирм были достаточно высокого мнения о библиотечных работниках (16, с. 5). Здесь свою положительную роль должны сыграть службы маркетинга и рекламы библиотек, в которых работа не всегда поставлена на должном уровне.

Оценивая профессиональные и деловые качества сотрудников библиотек, М.Slater дает характеристики "типичных" библиотечных работников,сравнивая их с "идеальными".

Характеристики "типичных" библиотечных работников,
отрицательные черты

Характеристики "идеальных" библиотечных работников

35% Пассивность, апатичность,скука, раздражительность,

67% Услужливость, желание помочь, любовь к своей работе

23% Холодность, отчужденность, равнодушие, чувство превосходства, небрежность

50% Умение работать эффективно,оперативность, профессионализм

22% Поверхностность - оказание только самой общей помощи

47% Глубокие знания, широкая эрудиция, хорошее образова ние, интеллигентность

22% Бездуховность, оторванность от практики, педантичность, "книжный червь"

43% Динамичность - полная отдача себя делу, энтузиазм, приветливость, страстное желание сделать все возможное

21% Желание помочь, но неумение это сделать

35% Доброжелательность, экстравертность, дружелюбие

19% Чрезмерная аккуратность, излишняя методичность

34% Коммуникабельность

16% Нетерпимость, утомленность, излишняя занятость

34% Способность к анализу и оценке информации

16% Необщительность, замкнутость

32% Умение работать с определенным фондом или информационной системой

Среди других отрицательных черт сотрудников библиотек указывались: плохая практическая подготовка, низкая информированность вообще и, в частности, об изданиях, имеющихся в других информационных учреждениях. И на это указывают не только пользователи, но и сами руководители библиотечно-информационных служб. Только 25% директоров довольны подготовкой своих сотрудников (16, с. 6). Недостаток профессиональной подготовки, ощущение несоответствия знаний и навыков уровню выполняемой работы как самим сотрудником, так и потребителем - может стать источником стресса.

Не менее значимой по важности причиной возникновения стрессовой ситуации в коллективе является отсутствие оперативной оценки труда сотрудника со стороны руководителя и со стороны потребителя. Пользователи информационных служб часто воспринимают библиотекарей как нечто само собой разумеющееся и не находят возможности оценить каким-то образом их работу. То же самое можно сказать и о взаимоотношениях руководителей и сотрудников. Поощрение специалистов за хорошую работу лишь к "рождественским праздникам" не всегда способствует эффективной работе коллектива. Необходима своевременная обратная связь между руководителем и подчиненным. Немотивированность поведения отдельных руководителей по отношению к ним также может стать причинной возникновения стресса. Приходится наблюдать и отсутствие участия руководителя в "судьбе" членов своего коллектива, когда им необходима поддержка в решении как производственных, так и личных вопросов, и отказ от привлечения сотрудников к решению общих вопросов, принятию решений, и отсут-ствие доведения необходимой для работы информации от вышестоящего руководства или других структурных подразделений до своих коллег (что вынуждает работников получать информацию из ложных слухов). Как замечает N.M.Smith, Н.С.Bybee и M.N.Raish, "администраторы могут стать переносчиками такого заболевания как синдром хронической усталости. Несмотря на то, что симптомы у них отсутствуют, они могут заразить своих сотрудников непосредственно или опосредованно, отказываясь иметь дело со стрессовыми ситуациями и не принимая никаких мер по их разрешению"(19, р. 13).

Анализируя карьеру библиотекарей на протяжении всего периода работы от поступления до выхода на пенсию, исследователи установили, что наиболее сильное стрессовое состояние сотрудники испытывают в первый год, когда происходит так называемый разрыв между профессиональными ожиданиями сотрудника и реальностью службы; в середине карьеры, когда им подводятся некоторые итоги; и в последние годы, когда все чаще они чувствуют несоответствие между требованиями, которые им предъявляют, и ресурсами, которыми они располагают для выполнения задания (9; 10,р. 94-97; 12; 20).

Кроме названных факторов, являющихся причиной возникновения стресса или синдрома хронической усталости у работников библиотеки, указывают еще на чисто психологические: чувство одиночества и неопределенности, когда ощущаешь, что твои библиотечные проблемы - это только твои и более никому не нужные; постоянные неудачи в делах, др. (13,р. 587; 20).

Много ли библиотекарей испытывают стресс на рабочем месте или имеют синдром хронической усталости? Согласно данным исследования M.Haack, J.W.Jones и T.Roosе, которые обследовали 92 библиотекаря университетских библиотек, синдрому хронической усталости подвержены почти все сотрудники. 14% очень сильно утомлены, 28% имеют признаки развивающегося психологического стресса, 42% - недалеки от состояния усталости (21, р. 52). Другие библиотековеды - N.M.Smith, N.Birch,M.P.Machant, изучая психологическое состояние сотрудников справочных отделов публичных библиотек, выявили, что 1/3 из них не совсем довольны отношением к ним руководителей, 1/5 часть библиотекарей испытывают сильное эмоциональное истощение, но все же большая часть (около 40%) не часто подвергаются стрессу (22, р. 83). Возможно, данные этих исследований, как и многих других, носят субъективный характер (9,р. 220-229). Но все они говорят о том, что библиотечная жизнь полна стрессов и достаточная часть библиотекарей имеет синдром хронической усталости. Больше всего подвержены стрессу честолюбивые, нетерпеливые, гиперактивные, много берущие на себя люди, перфекционисты (19, р.15).Другие случайные наблюдения позволили установить, что с возрастом "усталость уменьшается", семейные люди менее реагируют на усталость, нежели одинокие, работающие неполный рабочий день также находятся в более выгодном положении. "Если в учреждении много молодых энергичных одиноких девушек - берегитесь!" (9, р. 222-223).

Сравнивая нашу профессию с другими, исследователи порой пытаются доказать, что работники библиотечно-информационного "фронта" испытывают стресс значительно реже представителей других специальностей. В недавнем выпуске "Internacional Herald Tribune" заголовок одной статьи "кричит": "Шахтеры испытывают самый сильный стресс на работе, библиотекари - наименьший". По шкале от 10 до 0 шахтеры получили стрессовую отметку 8,3, а библиотекари лишь 2,0. У библиотекаря эта отметка ниже,чем у священников, косметологов (3,5), астрономов (3,4), нянечек детсадов (3,3), работников музеев (2,8). Выше по шкале идут фермеры и дипломаты (4,8), водители транспорта (5,4), биржевые маклеры (5,5), врачи и страховые агенты (6,8), политики (7,2), стоматологи (7,3),журналисты, пилоты гражданской авиации, тюремные служители, строители(7,5), полиция (7,7). Несомненно, уровень стрессов у библиотекарей ниже, нежели у людей, чья деятельность связана с постоянным риском, новсе же он не должен быть ниже, чем у остальных, имеющих дело с людьми.Редактор журнала "Electronic Library" D.Raitt очень ярко описывает библиотечную жизнь, подчеркивая ее стрессовый характер. Полагаю, что одним из предположений того, что библиотекари испытывают наименьший стресс, является то, что библиотека традиционно считается спокойным,сонным и пыльным заведением, где никто никогда не повышает голоса",-пишет он. Но в крупных библиотеках, где функционируют электронные каталоги и получили развитие другие новейшие технологии, ситуация сильно отличается от описанной (14). В другой работе R.L.Schwab и E.F.Iwanic-ki сравнивая работу библиотекаря по уровню подверженности стрессовым ситуациям с учителями, с чем можно согласиться (23).

Как бы низок или высок этот уровень не был, стресс - это важная проблема, которую нужно решать. Замечено, что он является причиной многих заболеваний, в том числе болезней сердца, желудочно-кишечного тракта, мигрени, рака. Некоторые авторы называют такие симптомы появляющейся в результате длительного действия стресса болезни синдромахронический усталости: непрекращающаяся депрессия, учащенный пульс, повышенное кровяное давление, бессонница, переутомляемость, раздражительность рассеянность, высокая частота возникновений заболеваний, постоянная потребность в сладостях, порой - алкоголе, частое курение ,кусание ногтей (13, р. 590).

Как можно "смягчить" влияние стрессовых ситуаций на сотрудниковбиблиотек? Как мы уже говорили, стресс зависит от индивидуума оченьсильно. Определенная ситуация или окружение порой не играют существен-ной роли при его возникновении. Некоторые люди могут создавать стрес-совые ситуации своими собственными силами и предотвращение таковых яв-ляется их проблемой. Можно справиться со стрессом самостоятельно, при-менив индивидуальные меры, но для устранения причин возникновения егов библиотеке необходимы также организационные и, может быть, социаль-ные меры.

Советы, которые дают некоторые авторы, известны многим: "попытай-тесь познать себя и свои возможности; развивайте позитивные привычки,такие как медленная ходьба; займитесь физическими упражнениями; не по-мешает массаж и занятия медитацией; проводите больше времени с друзь-ями и семьей; отнеситесь более ответственно к своему питанию - откажи-тесь от кофе и более крепких напитков, будьте терпимы к себе и другим;постарайтесь наполнить свою работу содержанием; откажитесь от ответс-твенного поста в организации; пройдите психологический курс обученияположительному отношению к жизни; наконец, будьте спокойны и не тре-вожтесь" (9, р.230-231). Произвольное отвлечение - самый лучший способуменьшить стресс. Немецкая пословица гласит: "Берите пример с солнеч-ных часов - ведите счет лишь радостным дням". "Ничто не обескураживаетбольше, чем неудача, ничто не ободряет сильнее, чем успех. Даже послесокрушительного поражения бороться с угнетающей мыслью о неудаче лучшевсего с помощью воспоминаний о былых успехах. Такое преднамеренноеприпоминание - действенное средство восстановления веры в себя, необ-ходимой для будущих побед. Даже в скромной карьере есть что-то, о чемможно с гордостью вспомнить. Вы сами удивитесь, как это поможет, когдавсе кажется беспросветным" (11, с.109-110). "И почему бы не купитьстрессбол? Это гениальный мяч, при ударе которым об пол слышишь звонразбивающегося стекла (или, если угодно, посуды), что поможет восста-новить душевное равновесие". "Можно провести свой отпуск в каком-либоэкзотическом месте, таком как, например, Южная Индия, заняться хобби"(9, р.230-231; 13, р.590). Одним из последних советов, которым предла-гают пользоваться специалисты с целью избавления от стресса, являет-ся созерцание горного хрусталя (14). Многие из этих мер, конечно, неприемлемы в наших условиях жизни, но все же некоторыми из них можнопопытаться воспользоваться.

В организации ответственность за решение стрессовых проблем ле-жит, прежде всего, на руководителе. Важны его стремление и умение уви-деть, изучать ситуации, вызывающие стресс у подчиненных, и направлятьих течение в нужное русло. Что может сделать руководитель? Стремиться:к уменьшению числа стрессоров и возможностей возникновения стрессовыхситуаций; к развитию способностей сотрудников в эффективном разрешениистрессовой ситуации (то есть своеобразное "закаливание" сотрудников);к признанию стрессовых ситуаций и оказанию помощи тем, кто не можетсамостоятельно справиться с ними; к поддержанию стресса на уровне,когда индивидуумы смогут эффективно и продуктивно справиться с ним.Только вместе руководитель и подчиненный смогут преодолеть стресс.

Стрессы, возникающие по причине большой нагрузки на сотрудников,могут быть преодолены, если руководителем будут пересмотрены должност-ные обязанности сотрудников. Можно попытаться организовать рабочийдень таким образом, чтобы интенсивная деятельность или сложная работаперемежалась бы с более легкой. Число часов, когда выполняется наибо-лее сложная работа, должно быть строго лимитировано, всегда должнаиметься возможность установления своеобразных перерывов (time-out),изменений в заведенном порядке, в установившейся практике в процессетяжелой работы. Сотрудники должны иметь возможность повышать свою ква-лификацию, использовать свой творческий потенциал, и это должно бытьопределено должностными инструкциями. Руководящий состав библиотеки исотрудники отдела кадров должны постоянно следить за техническим сос-тоянием рабочего помещения и систематически предотвращать возможныеисточники стрессов. Изменения могут быть произведены в режиме работы,системе управления с целью уменьшения их числа.

Стрессовую ситуацию можно разрешить через хорошую коммуникацию ворганизации. Сотрудник должен получать ясную, полную, своевременнуюинформацию, установку на выполнение задачи. Например, при оценке про-фессиональной эффективности важно оперировать четкими стандартами иконкретными примерами. Пока цели и искомые результаты не сформулирова-ны и всеми не осознаны, шансы на исправление положения минимальны. Ру-ководители библиотек, имеющие дело с коллективами высокообразованных,творческих и разносторонних личностей, должны научиться направлять ихспособности на достижение поставленной цели. Руководители должны осу-ществлять контроль за работой своих подчиненных и, в то же время,обеспечивать их максимально возможной автономией. "Обратная связь", вы-соко ценимая сотрудниками, эффективнее достигается вовлечением их вколлективное решение производственных проблем. Это и может способство-вать эффективному разрешению или предотвращению нежелательных стрессо-вых ситуаций.

Руководители среднего уровня играют важную роль в осуществленииконтроля и уменьшении силы стресса. Их обучение является важной зада-чей библиотек. Какие вопросы могут быть включены в подобные программы:конфликты и пути его разрешения; эффективные методы оценки труда; об-щение с подчиненными, обратная связь при общении; коллективное руко-водство; принятие решений; управление стрессовыми ситуациями; другиесоциально-психологические аспекты руководства кадрами. Для повышенияэффективности подготовки руководителей и помощи им в их практическойдеятельности успешно используется институт тренерства, инспектирова-ния, имеющий целью тесное сотрудничество с начинающими или имеющимиопределенные трудности в работе управляющими. Тренер выступает в раз-личных ролях и в зависимости от сложившейся реальной ситуации: совет-чик, помощник в формировании и реализации методов руководства, партнерв отработке новых методов поведения, собеседник в стрессовых ситуаци-ях, посредник в решении вопросов, выходящих за пределы его компетен-ции. Практическая деятельность такого тренера в составе конкретнойпрофессиональной группы позволяет сгладить социальные конфликты исформировать продуктивный психологический климат. Важны программы ори-ентации сотрудников, которые должны быть прослушаны руководителями.Подобные курсы могут быть разработаны и внедрены в практику отделомкадров, с целью смягчить стресс сотрудников, вновь поступивших на ра-боту, когда их профессиональные ожидания не совпадают с истинным поло-жением дел в организации, или в середине или в конце карьеры, когда ихпсихологическое состояние наиболее критично. Как видим, хорошая подго-товка менеджеров для выполнения их сложных обязанностей очень важна(10, р.97-99; 24). Да и вообще, администрация библиотек должна стремить-ся к тому, чтобы "нерабочие дни по причине болезни" были заменены"днями поддержки здоровья", и организация комплексов здоровья с заломдля физических упражнений и горячими ваннами считалась бы такой же су-щественной как открытие кафетерия" (25).

Кроме способности предупреждения стресса на рабочем месте, руково-дитель должен уметь оказать помощь своим подчиненным в сложных психоло-гических ситуациях, если такие возникнут. Разрешая стрессовую пробле-му, руководитель и отдел кадров должны ее, прежде всего, признать.Возможно ее обсуждение, свободный обмен мнениями и идеями. Это будетспособствовать поддержанию морального духа сотрудников, эффективномууправлению и функционированию библиотеки (13, р.589). Руководительдолжен уметь идти на переговоры и компромиссы, когда это возможно.Адекватное решение любой проблемы - это когда "я победил и ты победи-ла", поэтому переговоры и компромиссы - непременное условие позитивно-го руководства. Следует быть готовым к противодействию, работая слюдьми, чья позиция определяется их положением в организационнойструктуре и, следовательно, может не совпадать с точкой зрения другихчленов коллектива. Сосредоточившись на задачах, а не на позициях, не-обходимо отработать альтернативные предложения, чтобы найти компро-миссное решение, не задевающее ничьих интересов и идущее на пользу де-лу. Сама просьба предложить альтернативу может погасить противодейс-твие. Руководитель должен помнить, что существует множество точек зре-ния, и должен быть готовым к тому, чтобы учтя мнения сотрудников, пе-ресмотреть свое собственное. "Чтобы конфликт был погашен, кто-то дол-жен приять на себя ответственность за движение по направлению к болееконструктивным решениям" (26, с.73; 27). Необходима настойчивость, осо-бенно в стрессовых ситуациях, - например, при решении вопроса о пере-ходе от ручных операций к автоматизированным. Стресс следует смягчить,указав на преимущества, приносимые переменами, терпеливо обсуждая иоценивая ситуацию, часто поощряя подчиненных. Своевременное поощрениесотрудников, как мы уже говорили, очень важно. "Накопление неиспользо-ванных дней отпуска не должно рассматриваться как предмет гордости илистатуса". Материальное поощрение доступно не всегда, поэтому можно ре-комендовать некоторые "нематериальные" формы поощрения: представитьболее интересную работу или возможность дальнейшего обучения; попро-сить изложить результаты работы в отчете вышестоящему руководству;похвалить, а также информировать непосредственного руководителя сот-рудника о его вкладе в дело. Чтобы поощрение было максимально эффек-тивным, оно должно быть конкретным, своевременным, индивидуализирован-ным. Конкретность похвалы способствует повышению самооценки человека.Своевременность также важна, поскольку подчиненные могут считать, чтотолько их ошибки получают немедленный отзыв. Индивидуализированностьпоощрения важна потому, что у каждого своя шкала ценностей (10, р.97;26, с.73-74).

Как видим, роли руководящего состава библиотек многочисленны имногообразны. В крупных библиотеках возможна организация своеобразныхконсультативных служб по разрешению стрессовых ситуаций. В особо труд-ных делах руководителю не стоит исполнять роль психотерапевта и кон-сультанта по личным вопросам. Не стоит менеджерам проводить семинарыили терапевтические мероприятия с людьми, которые "довели себя до точ-ки". Такие действия еще больше могли бы разрушить чувство автономнос-ти. Человек должен сам осознать необходимость оказания ему помощи.Роль менеджера, прежде всего, должна состоять в том, чтобы он "высве-чивал" проблему. Могут быть предприняты специфические действия по из-менению ситуации с целью уменьшения силы стресса и увеличения возмож-ности восстановления сил сотрудника. Любое действие по предотвращениюстрессовых ситуаций должно предприниматься таким образом, чтобы сот-руднику был предложен определенный выбор, и он не рассматривал предло-женную меру как наказание.

"Каждый работающий в организации признает, что стресс может статьогнем радости от выполняемой работы. Однако, если у сотрудника не хва-тает ресурсов для управления и осуществления контроля за этим огнем,он "может сгореть" (10, р.102). "Но в каждом костре, который выго-рел, - утверждает H.J.Freudenberger в одной из своих книг о стрессе, -имеются тлеющие огоньки. И наша задача, заботясь о людях, - помочьтем, кто хочет раздуть эту искорку и пребывать у этого костра, но несгореть в нем" (28).

Одним из лучших средств лечения синдрома хронической усталостиможет стать революционизация общества, предполагает М.Nauratil. Этасоциальная мера может стать решающей (29). Огромные изменения произош-ли в профессии библиотечно-информационных работников. Продукты библио-течной деятельности, умения библиотекарей стали рыночным товаром. Сот-рудники начинают "чувствовать отчуждение" не только от профессиональ-ных навыков, но и от коллег и потребителей информации. Они теперь час-то работают лишь для получения заработной платы (29, р.387). И это"отчуждение" может быть уменьшено лишь при реструктурировании общест-ва. Многие хотят изменить мир, но не всем это удается. И что именнонеобходимо изменить? Существует, вероятно, столько же ответов, скольколюдей на Земле. М.Nauratil заканчивает свои рассуждения на безнадежнооптимистической ноте: "Библиотечное дело может быть полным смысла иполным власти" (29, р.389). "Но вряд ли библиотекари смогут стать эти-ми самыми революционерами общества!" (9, р.231-232).

Таким образом, стоит признать, что библиотечная жизнь полнастрессов, и часть библиотекарей страдает синдромом хронической усталос-ти. Однако "Мы не должны - да и не в состоянии стресса избегать. Но мыможем его использовать и наслаждаться им, если лучше узнаем его меха-низм и выработаем соответствующую философию жизни", - предлагаетГ.Селье (11, с.29-30). Сегодня, в это трудное для нашей страны время,когда за год меняется все как за десять лет, и отечественные специа-листы (пока еще не библиотечные) признали, что много людей находитсяпостоянно в стрессовом состоянии, что появился новый опасный вирус,вызывающий апатию, растерянность, вялость, подавленность человека. Этоболезнь - синдром хронической усталости, и подвержены ей, прежде всегоженщины. Их нервная система устроена так, что они более склонны к ста-бильности и острее переживают перемены. Но нельзя сказать, что мужчиныне подвержены этому заболеванию совсем. Если ситуация в обществе неизменится, синдром хронической усталости будет охватывать все большееколичество людей. И с ним нужно бороться (30). Комплекс мер, которыепредлагают зарубежные специалисты по предотвращению, ликвидации затяж-ных стрессов, которые значительно опаснее, чем более острые, но крат-ковременные, стоит применять в наших библиотеках. Конечно, можно найтив каждой из этих мер недостатки. И это сделать будет гораздо легче,чем предложить альтернативу. Поэтому стоит прислушаться к рассуждениямзарубежных библиотековедов.

Литература:

1. Ястребова Е. Методические этюды // Библиотека.- 1992.- N 9-10.-С.18-19.

2. Артемьева Е.Б., Жданова Т.А. Некоторые организационные аспекты управления библиотеками в капиталистических странах: Деп. рук. N 1413/НИО Информкультура. - Новосибирск, 1986.- 21 с.

3. Артемьева Е.Б., Жданова Т.А. Социально-психологические аспекты руководства библиотечными кадрами в США // Библиотековедение и библиографоведение за рубежом.- 1986.- Вып.107.- С.59-72.

4. Жданова Т.А. Оценка выполнения работы и подбор руководителей в библиотеках США // Науч. и техн. б-ки СССР.- 1988.- N 7.- С.37-42.

5. Елепов Б.С., Исаков В.М., Нестеров А.В. Автоматизация библиотек США и Великобритании на основе микрокомпьютеров.- Новосибирск,1987.- 29 с.- (Препр. / ГПНТБ СО АН СССР, N 87-3).

6. Управление библиотечными процессами. Вопросы подготовки кадров (По материалам зарубежной печати) / Артемьева Е.Б., Жданова Т.А., Кожевникова Л.А., Проволоцкая Н.Ф.- Новосибирск, 1989.- 30 с.- (Препр./ ГПНТБ СО АН СССР, N 89-2).

7. Социально-экономические аспекты инновационных процессов в научной библиотеке.- Новосибирск, 1991.- 32 с.- (Препр. / ГПНТБ СО АНСССР, N 91-1).

8. Артемьева Е.Б., Проволоцкая Н.Ф. Организационные аспекты управления библиотеками за рубежом // Науч. и техн. б-ки.- 1993.- N 4.-С.66-81.

9. Fisher D.R. Are librarians burning out // J. of Librarianship.1990. Vol 22, N 4. P.216-235.

10.Bunge Ch.A. Stress in library workplace // Libr. Tpends. 1989.Vol. 38, N 1, P.92-102.

11.Селье Г. Стресс без дистресса.- М.: Прогресс, 1979.- 123 с.

12.Hodges J.E. Stpess in library // Libr. Assoc. Rec. 1990.Vol.92, N 10. P.751, 753-754.

13.Ostler L.J., Oon J.T. Stress analysis: A case stydy // Gollegea. Research Libr. News. 1989. Vol.50, N 7. P.587-590.

14.Raitt D. Editorial // Electronic Libr. 1987. Vol. 5, N 1.P.3-5.

15.Bunge Ch.A. Stress in the library // Library J. 1987. Vol.112,N 5. P.47-51.

16.Якушева В. Профессиональный престиж информационных и библиотечных работников // Экспресс-информация. Информатика.- 1988.- N 24.-С.4-7.

17.Lance G. Improve your Library's image // Specialist. 1989.Vol.12, N 10. P.7.

18.Edwards A. Selling information to scientists: the role of careers guides in the promotion of library information science // Libr.Assoc. Rec. 1987. Vol. 89. N 12. P.644.

19.Smith N.M., Bybee H.C., Raish M.H. Burnout and the library administrator: carrier or cure? // J. of Libr. Administration. 1988.Vol.9, N 2. P.13-21.

20.Elliott J.L., Smith N.M. Burnout: a look at coping with stress// Scholl Libr. Media Quart. 1984. P.142-143.

21.Haack M., Jones J.W., Roose T. Occupational burnout among librarians // Drexel Libr. 1984. Vol. 20, N 2. P.46-72.

22.Smith N.M., Birch N., Marchant M.P. Stress, distress and burnout: a servey of public reference librarians // Publ. Libr. 1985.Fall. P.82-85.

23.Schwab R.L., Iwanicki E.F. Perceived role conflict, role ambiguity, and teacher burnout // Editorial Administration. Quart. 1982, N18. P.60-74.

24.Hausel J. Viel mehr als nur Karriereberatung // BTS: BuroTechn. Syst. 1991. T. 42, N 9. S.17-18.

25.Turning Around: Keys to motivation and productivity. Berkeley,Сalifornia, 1983.

26.Меленевская Э.Д. Позитивные методы руководства библиотечным коллективом // Информация о библиотечно деле за рубежом: Реф. сб. - М.,1992.- С.68-74.

27.Raush E. Managment of institutions of higher lеarning. Lexington, M.A.: Lexington Books, 1980. P.285.

28.Freudenberger H.J., Richiscn G. Burnout: The high cost ofhigh achievement. New York: Anchor, Doubleday, 1980. P.xxii.

29.Nauratil M.J. Librarian burnout and alienation: causes and cures //Canad. Libr. j. 1987. Vol.44. N 6. P.385-389.

30.Русакова Н. Выживут толстокожие брюнеты; Народ устал; Круговорот тревог в природе (Беседы со специалистами) // Культура, 1993.- 11июня.

Тест "Здоровье и работоспособность"
Подвержены ли Вы стрессу?

В каждой из приведенных ниже шести групп ответов подчеркните те, которые соответствуют Вашему характеру.

1. а) В работе, в отношениях с представителями противоположног опола, в спортивных или азартных играх Вы не боитесь соперничества и проявляете агрессивность.

б) Если в игре Вы теряете несколько очков, и если представитель (представительница) противоположного пола не реагирует должным образом на самые первые Ваши знаки внимания, то Вы сдаетесь и "выходите из игры".

в) Вы избегаете какой бы то ни было конфронтации.

2. а) Вы честолюбивы и хотите многого достичь.

б) Вы сидите и ждете "у моря погоды".

в) Вы ищете предлог увильнуть от работы.

3. а) Вы любите работать быстро, и часто Вам не терпится поскорее закончить дело.

б) Вы надеетесь, что кто-то будет Вас "подстегивать".

в) Когда Вы вечером приходите домой, то думаете о том, что сегодня было на работе.

4. а) Вы разговариваете слишком быстро и слишком громко. В беседе Вы высказываетесь чересчур категорично и перебиваете других.

б) Когда вам отвечают "нет", Вы реагируете совершенно спокойно.

в) Вам с трудом удается выражать Ваши чувства и тревоги.

5. а) Вам часто становится скучно.

б) Вам нравится ничего не делать.

в) Вы действуете в соответствии с желаниями других людей, а не со своими собственными.

6. а) Вы быстро ходите, едите и пьете.

б) Если Вы забыли что-то сделать, Вас это не беспокоит.

в) Вы сдерживаете свои чувства.

Обнаруживаете ли Вы у себя признаки стресса?

Подчеркните вопросы, на которые Вы ответили бы утвердительно:

1. Часто ли Вам хочется плакать?

2. Грызете ли Вы ногти, притопываете ли ногой, крутите ли волосы?

3. Вы нерешительны?

4. Ощущаете ли Вы, что Вам не с кем поговорить?

5. Часто ли Вы раздражаетесь и замыкаетесь в себе?

6. Едите ли Вы, когда не испытываете голода?

7. Возникает ли у Вас ощущение, что Вы не можете справиться счем-либо?

8. Возникает ли у Вас чувство, что Вы вот-вот взорветесь, часто ли Вы впадаете в бешенство?

9. Пьете ли Вы, или курите, чтобы успокоиться?

10.Страдаете ли Вы бессоницей?

11.Вы постоянно пребываете в мрачном настроении и с подозрением относитесь к намерениям окружающих?

12. Вы водите машины на больших скоростях и часто рискуете?

13.Вы утратили энтузиазм и надежду на лучшее?

14.Вы утратили интерес к половой жизни?

А ТЕПЕРЬ ВЫ МОЖЕТЕ УЗНАТЬ,
СТОИТ ЛИ ВАМ ИЗМЕНИТЬ СВОЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ?

Подвержены ли Вы стрессу?

а) 6 очков

б) 4 очка

в) 2 очка

Подсчитайте очки, и у Вас получится:

24-36. Вы в высшей степени подвержены стрессу, у Вас даже могут появиться симптомы болезней, вызванных стрессом, таких, как сердечная недостаточность, язвенная болезнь, болезнь кишечника. С Вами, должно быть, очень трудно ужиться. Самое главное для Вас сейчас - научиться успокаиваться, это нужно Вам, Вашей жене (мужу), и детям.

18-24. Вы человек спокойный и не подверженный стрессу. Если Вынабрали ненамного больше 18 очков, то Вам можно посоветовать быть терпимее к окружающим. Это позволит Вам добиться большего.

12-18. Ваша бездеятельность тоже может стать причиной стресса. Вы,наверное, очень раздражаете ею ближних. Побольше уверенности в себе! Вам стоит составить перечень своих положительных качеств и совершенствовать каждое из них.

ОБНАРУЖИВАЕТЕ ЛИ ВЫ У СЕБЯ ПРИЗНАКИ СТРЕССА?

Если Вы ответили утвердительно на пять и более вопросов, то Ваши нервы находятся на пределе, и Вам нужно предпринять какие-то шаги с тем, чтобы исправить это положение. Возможно, Вам даже следовало обратиться к врачу.

Тест "стрессоры" (6)

Как часто приведенные ниже факторы мешают Вам трудиться? Укажите на соответствующую цифру.

Высказывания

Никогда

Редко

Иногда

Часто

Всегда

1. Работающие со мной люди не знают, что они могут от меня ожидать

1

2

3

4

5

2. Вы убеждены, что Вы делаете не то, что нужно

1

2

3

4

5

3. Вы чувствуете, что Вы не в состоянии удовлетворить разноречивые требования вышестоящих руководителей

1

2

3

4

5

4. Вы ощущаете перегрузку

1

2

3

4

5

5. Вам не хватает времени, чтобы сделать работу как следует

1

2

3

4

5

6. Вы чувствуете, что работа отражается на личной жизни

1

2

3

4

5

7. Вы часто не знаете, что Вам дадут делать

1

2

3

4

5

8. Вы чувствуете, что для исполнения работы Вам недостает власти

1

2

3

4

5

9. Вы чувствуете, что не можете переварить всю необходимую Вам информацию

1

2

3

4

5

10.Вы не знаете как Вас оценивает Ваш начальник

1

2

3

4

5

11.Вы не в состоянии предугадать реакций вышестоящих

1

2

3

4

5

12.Ваши взгляды коренным образом расходятся со взглядами Вашего начальника

1

2

3

4

5

ТЕСТ ИМЕЕТ 4 СЕКЦИИ:

1) Конфликтность 1, 2, 3,

2) Перегрузка 4, 5, 6,

3) Сферы деятельности 7, 8, 9,

4) Напряженность с руководством 10, 11, 12.

Подсчитайте количество набранных баллов (по секциям). Здесь Выможете набрать от 3 до 15 баллов. Количество баллов от 12 и выше указывает на тот фактор, что в данной сфере у Вас имеют место неурядицы. Общий балл по всему тесту предполагает 12-60 очков. Показатель 36 и выше свидетельствует о том, что Ваша работа изобилует стрессогенными факторами.

Тест "Умеете ли Вы контролировать себя?"

Подчеркните "да", если Вы согласны с утверждением, или "нет", если не согласны.

1. Мне кажется трудным подражать другим людям. ДА НЕТ

2. Я бы, пожалуй, мог при случае свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих ДА НЕТ

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер ДА НЕТ

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле ДА НЕТ

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания ДА НЕТ

6. В различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному ДА НЕТ

7. Я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден ДА НЕТ

8. Чтобы преуспеть в таких делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть ДА НЕТ

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу ДА НЕТ

10.Я всегда такой, каким я кажусь ДА НЕТ

Начислите себе по одному баллу за ответ "нет" на 1-й, 5-й и 7-й вопросы и за ответ "да" на все остальные. Подсчитайте сумму баллов. Если вы отвечали искренне, то о Вас, по-видимому, можно сказать следующее:

0-3 балла - у Вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным его изменять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас "неудобным" в общении по причине вашей прямолинейности.

4-6 балла - у Вас средний коммуникативный контроль. Вы искренни, несдержанны в своих эмоцианальных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов - у Вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже всостоянии предвидеть впечатление, которое Вы производите на окружающих.

Тест "Скрытый стресс"

Часто даже незначительные повседневные неприятности самым существенным образом воздействуют на нервы молодого человека. На первый взгляд кажется, будто они не оставляют следа в психике, однако их регулярное повторение приводит к серьезным осложнениям. Вот девять обычных ситуаций, когда эти неприятности возникают. Пометьте, какие из них Вас больше всего нервируют.

1. Вы хотите позвонить по телефону, но нужный номер постоянно занят.

2. Когда Вы сами ведете машину, а кто-то непрерывно дает Вам советы.

3. Когда Вы замечаете, что кто-то наблюдает за Вами.

4. Если Вы с кем-то разговариваете, а кто-то другой постоянно вмешивается в Вашу беседу.

5. Когда кто-либо прерывает ход Ваших мыслей.

6. Если кто-то без причины повышает голос.

7. Вы плохо себя чувствуете, если видите комбинацию цветов, которые, по Вашему мнению, не сочетаются друг с другом.

8. Когда Вы здороваетесь с кем-либо за руку и не ощущаете ни малейшего ответного чувства.

9. Разговор с человеком, который знает все лучше Вас.

Если Вы пометили более пяти ситуаций, это означает, что повседневные неприятности оказывают влияние на Ваши нервы. Попытайтесь избавляться от них, чтобы они не укоренились.

Тест "На стресс"

Современный человек подвержен многим факторам риска, постоянно испытывает повышенные психические нагрузки, отрицательно сказывающиеся на его нервной и сердечно-сосудистой системе, снижающие сопротивляемость организма. Ученые многих стран пытаются измерить воздействие этих "Стрессов" в условных единицах, определить их количество.

Предлагаемая таблица основывается на научных данных и выгодно отличается тем, что определяет влияние факторов риска не одномоментно, а на протяжении недельного цикла, что позволяет составить предложение оправильности образа жизни. Таблица заполняется ежедневно в течение недели по вечерам. Необходимо поставить "галочку" против тех пунктов, где приходится давать утвердительный ответ. Каждая "галочка" дает одно очко.

В конце недели итог суммируется.

Фактор риска

Понедельник

Вторник

Среда

Четверг

Пятница

Суббота

Воскресенье

1. Сон недостаточный или плохой

 

 

 

 

 

 

 

2. Испорченное настроение по дороге на работу или домой

 

 

 

 

 

 

 

3. Испорченное настроение на работе

 

 

 

 

 

 

 

4. Неприятная работа

 

 

 

 

 

 

 

5. Чрезмерный шум

 

 

 

 

 

 

 

6. Более 3 чашек крепкого кофе

 

 

 

 

 

 

 

7. Выкуренно более 10 сигарет

 

 

 

 

 

 

 

8. Слишком много выпито спиртного

 

 

 

 

 

 

 

9. Слишком мало физической активности

 

 

 

 

 

 

 

10.Слишком много съедено

 

 

 

 

 

 

 

11.Слишком много сладостей

 

 

 

 

 

 

 

12.Личные проблемы

 

 

 

 

 

 

 

13.Сверхурочная работа

 

 

 

 

 

 

 

14.Испорченное настроение дома

 

 

 

 

 

 

 

15.Сомнения в качестве своей работы

 

 

 

 

 

 

 

16.Головная боль

 

 

 

 

 

 

 

17.Сердечная слабость

 

 

 

 

 

 

 

18.Боли в желудке

 

 

 

 

 

 

 

1-20 очков. Положение нормальное. На всякий случай проверьте себяв течение еще одной недели, так как Ваше субъективное восприятие "слишком много" или "слишком мало" может оказаться несамокритичным.

21-40 очков. Пока ситуация не слишком тревожная, но уже необходимо обратить внимание на пункты, давшие очки. В скором времени они могут перерасти в серьезную угрозу.

41-60 очков. Угроза налицо. Если в самое ближайшее время Вы не предпримите решительных шагов к изменению своего образа жизни, то Вас ожидают, к сожалению, крупные неприятности.

Свыше 60 очков. Ваше здоровье в серьезнейшей опасности. Необходимо пункт за пунктом проанализировать заполненную вами таблицу и постараться немедленно заняться своим здоровьем.